若干年前，运营商纷纷意识到发展电子渠道的重要性，于是便开始投入资源建门户、构能力，将传统渠道的东西往互联网上搬。经过几年的建设，如今运营商的门户都已初具规模，不仅能查询、受理通信类业务需求，还能实现充值、终端、卡号等商品的一站式支付和交付，2012年全国三大运营商电子渠道交易量达到876亿元（人民币，下同），电子渠道用户数突破3.89亿，电子渠道平台销售占比同比2011年提升了45.7%。

在电子渠道发展的初期，将传统渠道搬上互联网的做法还是取得了一定的成效。但是随着市场与业务的发展、客户需求的变化以及社会化媒体等新渠道的发展，这种简单“搬运式”的电子渠道思路已经暴露出极大的问题。

首先是电子渠道的流量难以实现突破，流量处于停滞状态或者是缓慢增长状态。根据国外专业统计公司Gartner的数据，全球运营商门户网站的流量过去一年只增长了1.2%，美国运营商处于负增长；其次是流量的质量下降，客户在电子渠道的驻留时间已将销售转化率处于下降状态，在某些业务销售方面，转化率只有千分之一。

正因为上述现象的存在，使得电子渠道不得不进行变革。这种变革是电子渠道顺应时代需要的二次转型，是大象的华丽转身，是要从“搬运工式、超市型，面向大众客户的重渠道”向“随需应变、按需服务，面向小众化客户的轻渠道”转变，即从“做大”到“做小”。有基础沉淀的传统企业，新的利润来源不是大规模发展新客户，而是要做好客户关系管理，挽留老客户、保有老客户，提升重复购买，从老客户的持续消费中获取利润。

1. 客户做小，再细分不为过

随着“小众化”时代的到来，客户的需求越来越个性化，“几个商品包打天下”的方式显然已经不适合，因此我们要给客户分群。随着运营商与客户的接触方式越来越丰富，可获得的客户属性也越来越多，从最初的价值属性、业务属性，到社会通用属性、接触偏好属性等。有了这些属性，我们就可以给客户打上不同的标签，当需要的时候，按照培育引导、营销提升、体验提升和客户保有等不同的应用方向，通过客户标签组合的方式来挖掘出符合条件的客户群，并为不同客户群量身定制合适的产品推荐方案，实现从“分产品、抢客户”到“分客户、选产品”的运营模式转变。客户群看管是一项持续动态开展的工作，我们要不断提高对客户群体的辨识度，除了对数据进行有效的存储和挖掘外，还需要动态地对客户进行跟踪，开展全生命周期的管理。

2. 产品做小，原子组合才最优

有了细分的客户群体，就需要针对客户群体配以相应的产品。但是目前运营商产品标准化程度比较低，使得客户难以实现按照自己个性化需要的产品组合。这就需要运营商根据客户细分需求的不同，结合产品的属性特点，将产品进行标准化和原子化，让产品能够根据客户的需求实现灵活组合。比如日本运营商KDDI发现，在购买新智能手机的用户中，学生这样的年轻人群，他们没有太多的钱去下载应用，于是其针对这部分客户推出SmartPass服务，学生每月仅需要付费390日元，也就是在东京坐一两次地铁的钱，就可以下载500个自己喜好的APP，这样将选择权交给客户，而KDDI之所以可以这么做的一个重要基础就是产品原子化了。每一个APP应用就是一个产品原子，多个APP组合就形成了原子化产品组合，从而满足客户的小众化需求。Smart Pass业务每年为KDDI贡献的收入将会达到4亿~5亿美元。

3. 渠道做小，灵活调用最实在

当前，电子渠道在建设方面陷入了一个误区，就是“电子渠道变得越来越重”，不断地再给电子渠道叠加功能。而运营商电子渠道是要与传统的BOSS系统、计费系统对接的，这就大大影响了系统功能实现的效率，但这点短期内无法改变。如果电子渠道自身系统还是“烟囱式”架构，那必定会造成重复建设、重复维护，响应上自然“慢上加慢”。因此，运营商的电子渠道支撑系统要“去渠道化”，“去渠道化”不是说渠道不存在，而是电子渠道实现以“模块”为维度去划分建设，将功能模块做成一个个可灵活配置的“原子”，最终实现无处不在、无处不能。比如，我们把充值模块建好了，可以嵌入到网站上、WAP门户上，当新型的渠道出现，我们只需要做简单的配置，就可以快速地部署到手机APP上、微信的自定义菜单中，而不用每个渠道重复去开发建设。只有支撑系统“模块化、自适应”，才能从根本上解决“慢”的问题，满足移动互联网瞬息万变的需求，从另一个层面看，“去渠道化、去平台化”，也能避免后期被渠道和平台“绑架”，能掌握更多的主动权。