收购的魔力

但这只是一个“敲门砖”，并不会起到决定性作用。道理很简单，如今和戴尔站在同一个战场上的对手，不管是IBM、惠普，还是亚马逊，都不是没有硬件基础的。而且以戴尔这样的量级，它的目标一定是端到端的服务，可它现在还明显存在差距。

原戴尔全球副总裁容永康曾说道：“我们已经把销售队伍变成以行业为主导的，但是那时候的解决方案还是以硬件为主。客户希望我们能帮助他们把过去小型机上的一些东西迁移到开放式的平台上，但是我们并没有这种应用迁移的技术和能力。”类似的例子还有很多，对于戴尔来说，这比卖PC要复杂得多。

其实戴尔内部一直希望在服务领域也建立一个流程，但这是一个相对灵活的业务，很难像之前的制造业那样，只要严格把控成本就能及格。戴尔现在的做法有些类似于咨询公司，各垂直行业的中心不再局限于总部，比如65%的制造业务都来自于中国，因此中国就成了戴尔制造业业务的“总部”。

而且，各国相关业务的负责人并不因此必须向中国汇报。他们被要求挖掘当地可以复制到全球的案例，集中在一起研究，如果可行，再向总部争取一些资源，把它变成一个可以复制的解决方案。如今，戴尔将近一半的人在做跟服务相关的工作，而且很大一部分的资源都用在了解决方案的研发上。

但这依然不是一个快速解决问题的方式，通过流程来完善业务势必会影响戴尔的节奏，而在云计算等新技术的推动下，IBM等厂商已经在企业级市场上走得很远。迈克尔·戴尔还是会倚重于收购。近五年来，戴尔总共收购了30多家公司，几乎全部集中在服务领域。完成私有化之后，有针对性的收购应该会更加密集。

而且戴尔自认为在收购上已经找到了一个相对合理的方法论。它的收购对象多是那些规模在1亿到2亿美金的公司，且在相关领域有很好的产品，但是缺乏客户或经销商渠道，这些都是戴尔可以给予的。这其中的一个例子就是EqualLogic，收购之前，这家公司在全球有3000个客户，而在中国没有一个。但现在，它在全球有超过5万个客户。

包括迈克尔·戴尔在内的戴尔高管们时常会在公开场合提到，被戴尔收购的公司往往会迅速地盈利，而且它们也让自己看上去像是戴尔解决方案中的一部分。

结果就是在一些领域，比如电子商务，戴尔已经可以提供相对完善的解决方案了。比如在东煤的案子上，戴尔的团队甚至在思考如何在新的框架中，给传统的渠道商找到新的位置。“对于制造业来说，前端下了单，进入生产环节之后就牵扯到非常多上游的零部件厂商。这牵扯到整条供应链，传统行业转电子商务的挑战就在这个地方。”杨念农称。

戴尔中国团队在新业务上的策略正在得到总部高层的肯定。在今年至少两次的来华过程中，迈克尔·戴尔都密集地见了各个行业客户。4月，在一个由100多个中国客户参与的聚会上，他表现出了异乎寻常的热情，“他说个不停，生怕客户会错过任何一个细节。”一个与会者这样形容这位那时已经身陷私有化风波的CEO。

在最近一次在中国的公开露面上（8月中国举行的戴尔高峰论坛），迈克尔·戴尔毫不掩饰对中国市场的野心，“这里是经济最活跃的市场，我们肯定会加大投资。”据透露，除了已有的四个解决方案中心设在亚洲之外，还会有新的业务中心会设在中国。

而对于杨念农这样的“拓荒者”来说，老板的压力已经放在眼前了。“高层提到最多的词就是‘加速’，这几乎是私有化最核心的词。”杨念农称。