在与东北亚煤炭交易中心（下简称“东煤”）签署合同之前，包括杨念农（戴尔服务副总裁）在内的戴尔高管们已经来过东煤总部好多次。他们甚至还专门为此发起了一个定制化的研讨会，请来了金融、物流等生态链上下游的合作伙伴，共同商量东煤的电子商务该如何开展。

这让东煤上下有些惊喜，因为以它的体量和业务复杂的程度，本不应该是科技巨头们疯狂去争抢的“灯塔式案例”。

而杨念农已经习惯了这种方式，自从去年底整个公司完成了组织架构的调整之后，他得到的指令就变成了“加速”。他负责的服务业务几乎是戴尔未来的基础，在私有化之后，这个定位显然更加明确。

他不得不从IBM手里去疯狂地抢单，这意味着你只有比竞争对手们更加“饥渴”。所以，在东煤这样的客户上，戴尔愿意投入更多的资源，这反而是其他厂商无法做到的。而往往这种更加定制化的服务，会为戴尔赢得那些犹豫不决的传统厂商的合同。

“变形”

实际上，戴尔的组织架构调整在私有化之前就已经完成了。按照业务分成了企业解决方案、软件、服务、终端用户计算四个部门，这只是横向的划分，纵向的标准则按照客户和行业来分。这与之前的戴尔有天壤之别，它们原来只有纵向的划分，毕竟那时候并没有诸如服务这样的新业务。

而且前端的销售人员被完全整合在一起，由统一的销售团队管理着不同的业务部门。他们也拥有了更大的授权，在区域市场，他们完全可以自己制定有针对性的销售策略。

这个新的架构并没有因为私有化而发生任何的改变，在迈克尔·戴尔于2007年重任戴尔CEO时，他就梦想着让公司朝着这个方向去走，因为这意味着公司可以更加接近用户的真实需求。

而这个庞大的体系调整看上去正在发生效应。“过去服务部门也有自己的销售团队，我们不那么关心硬件，只要买我们的服务，哪怕你用的是IBM的硬件产品。”杨念农称。

但现在戴尔的销售体系“下沉”了到客户经理，客户经理会收集客户所有的需求，然后在后端协调相关的资源。这些需求有可能包括硬件、软件和服务，戴尔就会组织相关的团队跟进。

“所以在做销售时，可以由硬件把服务带进去，同样也可以反过来。比如我们先接了战略规划，那么到了IT实施时，我们就可以跟客户建议采用戴尔的硬件。”杨念农称，“从客户的角度讲，如果我从一个供应商那里能买到所有的产品，会省很多的钱，同时工作的协同效应也会放大。”

这只是非常理想的状态，从软硬两端切入用户，但实际上，戴尔真正吸引用户的还是硬件。在这一点上，迈克尔·戴尔看得很清楚，“硬件（主要指PC和服务器）仍然是接近新客户的一个好门户。”

戴尔甚至在采用一种相对极端的销售模式，就是在硬件上尽可能地让利，而后通过服务来赢得利润。尤其是在PC上，在戴尔作为上市公司的最后一个财季（2013年Q2）里，全世界都感受到了戴尔抢市场的劲头。虽然当季净利润同比锐减了72％，但PC的市场份额提升了一个百分点，这是戴尔近三年来最大的增幅。

它借此可以接触到更多的企业客户，这是进一步销售利润丰厚的软件和服务的基础。“今年我们越来越多地接到来自硬件团队提供的潜在服务机会，他们非常渴望我们能提供咨询或者是更多的帮助。”杨念农称。

这也是戴尔一直没有放弃PC的原因所在，它一直在改造PC，使得这个业务不会成为公司的累赘。两年前，戴尔宣布要在三年内削减成本20亿美元，其中一半来自于PC业务。而为了达到这一目标，戴尔甚至大规模地采用分销模式，这种按销售预期生产然后存货待售（build-to-inventory）的模式比直销更节省成本，联想就是借此成为全球最大的PC制造商的，而且利润率也随着规模的扩大持续上升。