随着政策闸门向民资的放开，国内资本纷纷涌向通信领域。究竟谁能在这场群雄逐鹿中最终分得一杯羹，目前断言还为时尚早，但从全球虚拟运营发展的经验来看，从开始启动虚拟运营业务到最终获得运营成功的虚拟运营商只有30%左右，即有七成左右的探索者将成为“先烈”。
赚取差价是穷途
虚拟运营商，顾名思义，它首先是运营商，即是向用户提供移动通信业务和服务的企业，其次虚拟二字又决定了他是租用网络而非投资自建，甚至部分企业租用BOSS和CRM系统平台。从表面上，虚拟运营商的商业模式就是最简单的话务和流量批发之后的零售，从中赚取差价。但是，从商业逻辑上，这种简单的商务模式根本不可行，网络运营商本身就是区域市场最大的移动业务零售商，他将网络出租或者话务以折扣价批发给虚拟运营商之后，虚拟运营商接下来的商业行为将直接冲击其自身的零售体系，差价过大将导致市场混乱，价格体系崩溃，这也是部分国外市场在虚拟运营开放之后近十年仍未能取得大进展的根本原因。
因此，对于一个成功的虚拟运营商而言，其商业模式应该基于虚拟运营商自身的资源能力禀赋，其市场表现必须要实现网络提供商的零售部门所达不到的效果，以局部市场或特定细分市场的优异表现，帮助网络运营商争夺用户，并为其自身赢得生存的空间和溢价的可能。
不同类型虚拟运营商的商业模式
从全球移动虚拟运营商的发展经验来看，但凡能够有所作为的移动虚拟运营商都有一个“杀手锏”。目前，典型的被证明可行的与资源禀赋相结合的成功虚拟运营商主要包括四类：渠道能力型、内容资源型、网络资源型、细分人群服务能力型。
渠道能力型
渠道能力型虚拟运营商通常具备较强的渠道网络能力，他们借助庞大的渠道网络与潜在目标客户进行接触，并且与其渠道此前承载的产品或业务进行紧密结合，形成捆绑，最大限度地降低营销和服务成本，以其传统业务的优势对电信业务进行交叉补贴，从而带动和促进电信业务零售的发展。以英国零售业巨头Tesco（乐购）为例，他在2003年年底与英国移动运营商O2成立合资公司TescoMobile发展移动虚拟运营业务，借助Tesco在英国拥有的数千个零售网点，包括大型超市、超市、连锁店和便利店等为自己的目标用户提供手机商店、店内专柜、网上商店和呼叫中心等多种形式的电信销售业务，并通过交叉优惠的方式将其传统零售业务的用户向移动转售业务进行转移，取得了非常好的市场效果，截至2013年初，Tesco Mobile在英国发展的移动用户已超过300万。与Tesco基本类似的著名虚拟运营商还包括家乐福、7-11等。
内容资源型
内容资源型虚拟运营商，往往是知名的内容生产或者传播企业，他们利用已经掌控的具备独占或优先优势的优质内容，与电信转售业务相结合，实施交叉捆绑优惠或者业务融合，以吸引对这类内容感兴趣的潜在目标用户，获得与对手甚至其网络提供商的比较优势。以全球最知名的虚拟运营商Virgin Mobile（维珍移动）为例，其母公司Virgin Media是英国最大的有线电视服务商之一，拥有优质的电视频道资源和节目资源，并拢聚了大批的忠实用户，他在开展移动虚拟运营之后，将优质内容和收视服务等与移动业务进行捆绑，形成多重打包的融合套餐，吸引了大批年轻用户，这也使其迅速成长为英国最大的虚拟运营商之一。与此模式相近的还有美国迪士尼公司的Disney Mobile、法国第二大电视公司M6-Metropole公司旗下的M6 Mobile等。
网络资源型
网络资源型虚拟运营商一般拥有较完备的通信网络基础设施，甚至大量其他网络服务用户，他们通过虚拟运营的方式补足其全业务的短板，为用户提供全业务捆绑或融合业务，从而有效将其他网络服务的用户通过全业务捆绑的方式转变为移动业务用户。以英国最大的固网运营商英国电信（BT）为例，虽然他拥有遍布英国全境的固定电话和固定宽带网络，但他本身并不具有移动业务运营资质和能力，在与对手的全业务竞争中处于一定的劣势。因此，他通过租赁移动网络，成立虚拟运营商BT mobile，并将其移动虚拟运营业务与其优势的固网业务进行捆绑，不仅补足其业务能力短板，同时也获得了大量的移动业务用户。类似的案例在全球纯固网运营商中并不鲜见，且已成为纯固网运营商发展全业务的一条捷径。
