首先是收入来源，仍是贯穿了电信运营商传统的前向收费模式，例如大部分的阅读内容是收费的，手机视频是收费的（虽然包含了流量费，但用户的习惯是在Wi-Fi环境下使用），139邮箱是收费的……而移动互联网厂商或者是采取后向收费的策略，或者是只对少部分人收费，总而言之，流量还是优于收入的。这样的收入模式，使得中国移动的各项移动互联网产品，难以获得用户青睐。

其次是临界机制的把握，中国移动不会去承担法律方面的风险，所发展的产品或内容，自然是距离法律边界越远越好。而对于互联网公司而言，游走在法律边界是常态，甚至可以适当的越界，并且愿意接受适当的惩罚。对后者而言，只要不至于“关门大吉”，其愿意尝试——用50万的罚款或赔偿，换取5000万的收入，又何乐而不为呢？于是可以看到，国内的那些移动互联网的巨头们，几乎是在巨大的争议中，在各种类型的诉讼中，甚至在政府部门的处罚中，发展壮大的。而稳健的中国移动，虽然未冒风险，却也丧失了一个个的发展机遇，典型案例如六月份的Jego，一个挺好的创意，也吸引了不少用户，但稍有政策风声，立刻停运。

需在产业链切割上“做文章”

以中国移动现有的能力，欲在产品与内容层面与互联网企业打对攻有着相当的难度，并且短期内也无法提升这一能力。为此，在未来，中国移动可以利用自有能力去把产业链切割，把自己填充到新的环节中，并且从移动互联网公司处获得回报。例如智能管道，每个移动互联网公司都希望自有的业务能够让用户高速、稳定的访问，那么单独为某个业务提供网络优化就是一种商业模式；又例如CCG模式，在很多用户还对使用流量感到恐惧的背景下，如果能让移动互联网公司为用户的流量付钱，无疑能