局部上百度会做创新，但是大的产品部分和平台上，百度会比较稳一点。比如百度2012就提出七种武器，2013年才完整地把这七种武器应用到搜索上。七种武器哪种特别能打动开发者，哪种武器是我们能建立壁垒的?我们去试。以前都是拿到搜索上去试，试不成就不做了，现在我让它独立去试，等试成了，有把握了，再把它整个结合到搜索上来。所以，百度是给了一线更多空间，把大船拆成更多小艇放出去。我们对周围环境的了解变得更深了。

自从去年提出“狼性”之后，百度的每个季度会上，Robin都一直在解读，什么是这个东西，让大家要理解：所谓的艰苦奋斗，不是生活的艰苦，是信念、勇气，是指在做事的态度上，是不是能打破常规，不循规蹈矩。

打破常规的时候可能会带来利益的重构，机制的重构，Robin提供了自上而下的支持：你试错了，我不会怪你，我会跟你一起分析。百度以前就是这么起来的。自上而下这么一讲，大家慢慢形成这种机制，我们去实践就比较轻松。大家看到你在市场上打拼不容易，对你的包容和理解就增加了。

Up—Out的机制

当然，这一年百度确实有机制的创新。我加入百度的时候产品部17个人，管百度所有39个产品(现在百度可能100多个产品)。17个人管那么多，你愿意成长就一定(能)成长。因为我们在一起工作，你讲讲怎么做贴吧、知道，他讲讲怎么做MP3和图片，另外一个人讲讲新闻。每一个人都给对方出主意，他提一个不靠谱的想法启发了我，我俩有两个不靠谱的想法，加在一起讨论后变成一个靠谱的事情。当时的17个人，要么成长，要么走了。

但中间几年(应该指2009-2012年)，公司虽然保持高速发展，(员工)自己变得没那么快，百度也没把(末位)淘汰这个事情看得多重要，变成一种自然的流动：有人愿意来(就来)，有人愿意走(就走)。但从去年开始，(百度管理层)明确地提出要Up-Out(末位淘汰)。

百度的技术有序列，比如T3~T10，原来的规矩是，你进来工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以继续做。现在我们要求在核心业务上的人，两年必须上升。你一直是同样绩效的话，要么换岗，要么走人。因为大势在快速发展，你的业务一定会上升，在这个过程中你不上升，就奇怪了。(每个业务)肯定有人在拉车，有人在搭车。如果我认为(某个业务)后面的增长曲线还会起来，为了更轻，为了增速更快，需要请搭车的人离开。

有些员工跟我说，我比某某聪明，你承认不承认?你分配给我两个工作，我六个小时就做完了，他笨，要加班。咱们不是弹性工作吗，你凭什么说我?我说，第一看结果，第二看信念。你这么聪明，为什么不追求在这个业务上发挥更大的价值?比如说，你现在是研发经理，你觉得我把研发弄得特别精通，只要你产品有需求都给实现了，你就很牛了?你为什么不敢站出来说，我可以变成一个更大的业务负责人呢?别说在我手下你是不可或缺的技术，对这个业务来说你只是一个技术，这个跟你的聪明才智不符合，那不是很遗憾?

人要变之前他特难受、特痛苦：我原来活得很好，你们凭什么制定这样的制度来管我?后来有些人被我逼迫，变了一下，他现在很高兴地说，我以前在某500强大公司工作的时候，没有这么爽，因为那时是按部就班，让他干什么就干什么。他真正变了以后，觉得这个收获比以前大，觉得自己的格局不一样了。

当然，我们还是会做好员工的压力管理，我们希望他专注在自己觉得能做成的事情上，而不是被逼(做)一个东西，这也不对。有一个高工，做了很多年搜索，我特别想要他，他现在到移动搜索对我帮助肯定很大。我就跟他聊，但他说，我做了很多年搜索，我想带着这个理念做做LBS。我说，你不懂LBS，很难做。但他还是选LBS，我们也尊重他的选择。

我们定期会复盘：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蛮可惜，哪些人我们认为是必然，哪些人是性格决定命运。通过总结，你会发现有些人在创新业务上成功率会比较高：第一，知道自己要什么。我特别怕别人不知道自己要什么。哪怕有人跟我说，为了家庭生活，就打算在你这儿干两年，必须给开这么多工资，这样的人我也用过，他承诺了，就会全力以赴去兑现自己的承诺。第二，有韧性。互联网虽然是个变化很快的行业，但再快，一个事做成样子往往也得两年时光。很多人其实看不到，你看这几年，突然爬起来一个App，创始人肯定还是经过风雨的。但创业公司中也有一些中层，挑东西挑事。面试的时候我问，你为什么不把某某事情做下去，他觉得这事没戏，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情积极的一面，一定会坚持下去;看到不积极的一面，会找出一堆理由说算了。我们这一行聪明的人太多了，(但这样的人)缺乏韧性很可悲。很多人就是因为看得够清楚，就怕了。我要把股票怎么回事给你讲得很清楚，你还敢炒股吗?你会发现完全没法炒。那些经济学家炒股都不怎么成功，就是因为他们看透了，什么都不敢轻易做决定，不敢冒险。我们成功的产品的团队负责人基本都是又聪明又有韧性的人。