今年是百度移动业务的爆发年。除了大手笔的并购外，手机百度、百度地图、百度云、百度手机输入法、百度魔图、百度视频、91桌面等13个应用用户数过亿，成为国内拥有超级应用最多的公司之一。百度是怎么做到的?

口述/百度副总裁李明远

想不明白也要先试

2009年的时候，创新和创业依然活跃，但行业的本质还缺乏一个大变革的机会。但移动这一拨(机会)一起来，整个互联网世界的固有秩序，包括技术产品和商业逻辑都被瓦解了。大家认为移动上能长出很多百亿美元的公司。大家知道大风要来了，要站到风口上去。小公司有机会，大公司一样有机会。这个时候不拼，往后看五年，可能就没有这个机会了。所有百度人都看到这一点，都被激发了，不做点什么事对不起自己的智商和脸面—你做了多年的互联网，你坐在那个位置上，你的团队没搞出点名堂，你好意思出去跟别人吃饭吗?

百度的价值观，对创新、产品的理解，要求我们站在用户体验角度，考虑的是绝大多数用户的需求满足程度和完整体验。尽可能把握大众需求而不是跟风，它是很理性的，但可能会导致员工有一点点保守，因为你必须先看得较为清楚了才迈出那一步。百度一直说，我们不去替用户决定他要什么，我们只做用户需要的。我认为这背后的逻辑是，弄明白了我就迈出这一步，弄不明白的时候，我宁可向前看一看。

PC时代，百度的基础比较好，微创新没有问题。看到机会了，可以先等等，看看别人怎么做，想得很充分了然后再切进来。但问题在于，一旦别人把壁垒建起来，就容易错失机会。比如百度把视频行业看清楚了，知道结构是怎么样的，根据各种经验再去做，很快就起来了。而电商，它很重，你以为你看不清楚，其实别人也看不清楚，但是别人更愿意试，等到别人试明白了，你也看清楚了，但壁垒就比较高了，最好的切入机会也就错过了。

现在，很多事物的变化往往快得超出我们的想象。比如苹果手机，可能你还没用过iPhone1，2就已经出来了，2还没有来得及攒钱买，3又出来了。我看到一篇庄辰超访谈(去哪儿CEO)的文章。起初庄辰超跟戴福瑞创立去哪儿的时候，找了200家VC，都没有人愿意投，最后谈到300万美元的投资能占很多股份。这些错过的VC们也投资过很成功的公司，为什么当初不看好去哪儿呢。投资人说，当时还没有电子机票，把机票信息搜索出来了也买不了，体验不好。可是去哪儿融资一年以后，电子机票出来了。你问戴福瑞和庄辰超，他们当时知道一年以后电子机票就起来吗?他们也不知道。再比如3G，百度是中国最早注意移动互联网的。可是当时欧洲的3G运营商连续四年都是亏的，中国的运营商牌照还不知道怎么样。2009年发牌的时候，我们觉得没这么快，但实际速度很快。在这个过程中，必须先试，不能等。所以2011年大家就开始反思。

我们在工作的过程中，会把发扬百度传统和打破常规结合起来。大家都看得清楚，百度最有价值的生态其实是移动生态。(我当时提出)，如果百度要做一个云的战略平台，为什么不一开始就加到搜索上去(注：百度现在力推百度移动云平台，并以此来构建移动生态)。搜索是百度最稳定、最擅长做的东西。百度要在局部上做突破性的创新，就要敢于冒险。

2009年开始，随着触屏机的大量上市，有很多人曾提议搜索结果可否改得更移动化、更适合触摸，但真正上线的产品没人敢做得太激进。随着触屏更普及，我们又开始拷问该不该让手机搜索结果链接全区域可点。当时内部的争议非常大，按照百度的规范，搜索是一个一天上十亿次搜索请求的产品，随便改变，万一用户不接受呢?链接全区域可点，没人敢做，包括谷歌。但是我们分析，在PC端，鼠标很小，链接可点是最佳的选择了;但在手机端，用户要上下滑动拖动，用手指去点链接，其实很费劲，改成全区域可点就方便多了。但点击跟往这儿滑的动作非常像，有可能会造成误点，技术必须去解决这个问题。我们投入很多精力，收集大量的触摸数据去分析：怎样的行为是更接近于滑的模型，上下的模型，怎样是一次有效的点击，从它的力度、停留时长、轨迹，找到一个误差值最小的区间，然后把这个区间定义下来，来识别这个行为。表面上看，这个改动很小，实际技术上要处理的东西很多，但这一步一定要迈出去。我们做了以后，全世界的搜索开始跟进。