中国联通电子商务在行业内最突出、最难以被效仿的特点是一级架构，这也是联通电子商务能够实现快速发展、应用功能快速拓展的重要原因。而这背后有着站在战略层面的顶层设计与整体规划，有着一把手工程的高度重视与强力支持，有着与时俱进、循序渐进的不断完善与深入推动。

管理层坚定的“阳谋”

“互联网和电子商务日益深入人们的日常生活，要高度关注互联网模式对企业各方面工作的影响，网络服务的替代性会越来越强。我们必须面对市场做好准备，如果仍然是走传统服务的路线，就会被大浪淘沙，就会落后。”中国联通董事长常小兵对电子商务在大大小小的会议上反复强调。一次闲谈时，常小兵开玩笑地说，有人已经看出我的“阳谋”。在电子商务上的布局正是以常小兵为代表的中国联通管理层的阳谋。

在传统行业中，中国联通电子商务布局很早，这也源于管理层的超前意识。中国联通电子渠道的萌芽最早可以追溯到2007年。那一年，阿里巴巴在香港联交所上市，我国电子商务才刚刚拉开蓬勃发展的大幕。此时，中国联通管理层已经敏锐地意识到电子商务正给消费模式与消费行为带来颠覆性的变化。就在那一年9月，中国联通GSM开始156号段放号，率先在国内开展了“网上抢靓号”的试水，利用互联网，充分展现号码资源信息、交互式体验，用户很方便地在众多号码中选择自己心仪的手机号码，引起了很好的社会反响。

当时，中国联通也面临着发展的难题。随着市场竞争的日益激烈，渠道成为竞争的焦点与关键。然而，实体渠道建设成本大、发展缓慢，由于联通实力有限，渠道覆盖率难以快速提高；此外，因为社会化渠道固有的逐利特性和非控制性特，对其的掌控能力不足，加剧企业市场经营中的问题，如用户发展大进大出、佣金增长速度与净增用户增长速度不配比等。

面对这样的内外部环境，中国联通管理层意识到“低成本、高效率、便捷化”的电子渠道成为当时中国联通发展变革的唯一突破口。此时，常小兵董事长对电子渠道的规划蓝图已经有了比较清晰的轮廓，并产生用“一级架构”建设的设想。中国联通电子渠道建设就是在以常小兵董事长为“总设计师”的高规格带领下迅速启动的。

当电子商务工作发展触及传统思维和工作流程变革而遭遇瓶颈时，管理层也总是亲自协调，靠前指挥。对传统思维方式和工作流程进行变革，如果没有管理层特别是一把手的坚强意志，是不可能完成的。

对电子商务的每一步发展成长，管理层都时刻关注并倾注心血，不断提出更高目标与要求。在2008年网上充值、交费和购买充值卡功能上线伊始，常小兵董事长就亲自体验，以普通用户身份在网上营业厅成功购买了一张20元的“一卡充”充值卡，并对使用细节、客户感知方面提出了具体的指导意见。

中国联通公司领导在电子商务部门的组织体系、人才队伍、成本支撑、政策支持等各方面也给予明显倾斜。例如，作为大型国企，特别是两家大型国企合并而成的企业，集团总部需要瘦身，因此用人编制管理比较严格。然而发展电子商务需要年轻的互联网人才，电子商务部有相对宽松的指标，可以从社会上招聘相关人才，并被授予灵活的用人管理方式，充分授权的项目制管理、扁平化管理等互联网企业的管理方式在这里都很常见。手机营业厅客户端项目就是由一个27岁的小伙子担当项目经理、全权负责开发的，最终的效果确实让“资深”领导与同事自叹不如。这样的灵活机制让电子商务的团队始终充满了生机与活力。

引领时尚的顶层设计

“顶层设计”进入我国“十二五”规划建议后成了个时尚的政治新名词。其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。其实中国联通的电子商务从建设之初，在架构搭建上就是顶层设计的，不折不扣地引领了一回时尚。科学、务实的顶层架构设计，正是中国联通电子商务砥砺前行的基础。