《21世纪》：能够体现互补性的弘毅案例是什么？

柳传志：比如（2008年9月，弘毅投资联合其他财务投资人与中联重科一起）收购意大利CIFA（混凝土设备制造商），也是先为中国市场，然后再做其他。

《21世纪》：你在2011年有一个演讲说到海外并购成功的四个要素，里面就提到并购前把问题想清楚，有一个好的基础，有一个好的管理团队，还要善于学习，也是表达的一贯的海外并购原则？

柳传志：不遵循这样的原则肯定是不行的，要把问题想清楚了，包括你买了它以后干什么用，跟你优势互补在什么地方，以前是亏损还是盈利的，要是亏损的话，你怎么能盈利，如果盈利的卖给你，价格合适不合适，类似这样的事想清楚肯定是第一位的了。

第二，你买回来以后如果是要依靠人家团队在中国发展业务的话，你觉得外国人适应不适应，如果是要和中国企业进行化学性整合的话，文化怎么磨合，你是不是真懂。另外就是确实得要有一个好团队。凡是这些事都没弄明白，有钱就买的就真要出事了。

内部整合：商业价值观重于文化差异

《21世纪》：在联想并购IBM个人电脑业务这个经典案例上，还有没有以前没讲过的细节？

柳传志：我曾经（复出接替杨元庆）担任联想集团董事长，（发现）一度大家说什么话都是空的指标，说什么话都落实不了，使得我在开董事会的时候，心里感到很烦燥。

比如管理层向董事会汇报，（定下）到这个季度末要达到一个指标，但是刚过了一个月就发出通告，说形势有变化，指标可能要降低；第二个月又继续降，第三个月就变成亏损了。这种情况屡屡出现。

我后来到欧洲总部开会，问了一个德国区的经理，那是一个岁数比较大的IBM老员工了。我问说，看了你的指标每次都完不成，你们CEO给你下这个指标的时候你为什么还接受呢？他回答说，这是表示一种尊重。（我又问）你没做好，CEO也没对你进行任何的惩罚或者不满意？他回答说，那他是一种宽容。

一个尊重，一个宽容，结果说好的事情就都没做到，这是我最反对的，所以在我这儿的要求，就是说到做到。从那以后几乎都是说到做到了。

《21世纪》：媒体关注企业并购之后的整合问题毕竟是从外部看，而且过多强调东西方文化差异所带来的影响。从你的实践来看，所谓文化差异是不是最主要的障碍？

柳传志：在欧洲，在日本，总体上人们的商业价值观还是比较规范的，所以并购之后倒不太困难；而并购了有些中国企业以后，反而困难多了，其中很多情况是因为企业价值观、精神层面的东西不一致。我觉得在并购国外企业的时候，东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异。

对于好企业来说，其实东方跟西方相似，都强调诚信、善待员工、以人为本；不好的企业，说话言而无信，或者为自己个人利益怎么怎么样。

也有很多东西方企业的办公室政治很严重，但是你如果是一个好的领导人，上来把这个事情理顺了以后，就会弄得好。企业领导人是不是能以身作则，也是一种文化传承。一些企业，如果领导人不能以身作则，你在墙上贴了再多的标语，一点用都没有。

《21世纪》：在你的标准下的好企业和好企业之间的并购，就一劳永逸了吗？

柳传志：这也要很小心，好企业和好企业互相看不起，这也是很可能的。

比如说联想并购IBM个人电脑业务，IBM是好企业，但是他们有的员工看不起中国人，觉得你不行，中国人又觉得，我在国内把你们打的人仰马翻的，我并购你们，我又是老板，有什么不行。弄在一起，很快就会为一些细节问题发生争执。两个好人之间照样也有可能会变成血海深仇，，一定要提前知道这种因素。