ESQ：这一年里您最骄傲的事情是什么呢？

JYT：竞争对手纷纷加入，证明了乐视的方向、市场是对的。竞争者越多，一方面市场炒得会更热，另一方面压力会更大。伟大来自于挑战，真正伟大的公司不是在一帆风顺的市场当中成就的，压力越大其实越能迫使你进步更快，做得更加完美。

ESQ：你怎么看竞争对手的产品呢？

JTY：真正用互联网模式做电视的有四类，第一类是乐视，垂直整合，从最底层一直做到最上层应用层；第二种是小米，依然是个硬件公司，横向整合，软硬件融合也不错，但没有生态；第三种是阿里巴巴，像20年前的微软，打造一个操作系统授权给各个硬件厂商；第四种是伪模式，iQiyi和TCL的合作，仅仅是贴牌，将视频网站APK植入一个硬件，在UI上突出就完了。对乐视来说，我们认为第一种模式最适合。

ESQ：乐视模式的缺点是什么？

JYT：第一是压力大、挑战大、风险大；第二是对团队能力和协作的要求高，因为链条太长了。我喜欢《永续创新》那本书，就是因为它讲了交叉思维，如何把那么多完全独立但又高度相关的行业整合在一起，对跨界创新和协同创新能力要求很高。战线拉得太长，就意味着资源很难集中，面临各种各样的风险和缺点。

ESQ：你也说了，你们的战线特别长，你能举例说明一下你们如何打通领域整合资源吗？

JYT：其实外部资源的整合并不是最难的，最难的是内部目标的统一和思维的整合。全世界范围内没有一家互联网公司做硬件取得成功，苹果也是一个推出了很多互联网服务的硬件公司。2011年中国有多少互联网公司要做手机，结果无一成功，成功了的小米说到底还是家硬件公司。我们是一家互联网公司，基因完全不同，所以大家都说我们是瞎搞，缺乏的资源太多了，我对内部人的说服工作很困做，惯性思维和路径依赖不是一时半会就能改变的。

乐视有个很好的方法，大家都反对的事情就由总裁办来做，一般公司的总裁办是起到协作与管理职能，乐视的总裁办是尖刀连和敢死队，他们是战略项目推进部，我亲自带领前进，我就是尖刀连连长。所有业务线都不用参与前期工作。直到推进到大家能看到希望时，这个项目才回到具体部门实施。做这种大家都陌生的事情时，意志力非常重要，它甚至会超过你的能力。你只要有坚定的信念，总能做成一些事。

我们战线虽然很长，但都是一条产业链上的各个环节，相关性很强。比如乐视影业，看着是跨界了，但乐视网一直都与电影高度相关，创立时就做正版影视收费分销。现代电影的发行，随着互联网发展，已经不需要光盘等介质了，我们在网上等于做了大量发行工作，所以对电影市场非常了解。我们意识到想要让互联网与电影更好结合，必须自己做，才能影响它、改造它，所以成立了乐视影业。

ESQ：电影行业仍然属于传统行业，你如何保证它与乐视网这样的互联网企业融合呢？

JYT：来乐视影业的人必须具备两个特征，第一是对电影的热爱和专业知识；第二就是互联网思维。现在电影行业除了乐视之外，其他公司依然停留在工业时代的思维和做法，只有乐视运用了互联网思维。

ESQ：你是怎么定义互联网思维的呢？

JYT：互联网思维很泛，开放、平等、自由、协作，这是大家都知道的。但我们乐视认为互联网思维能够颠覆传统模式的是四大利器：前瞻、快速、极致和用户参与，而这一切当中最最核心的是用户参与，是众筹，是CP2C，就是来源于用户又回馈用户。具体到产品上，我们提倡千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播，但这一切的前提是千万人不满，大家都不满，就可以参与进来共同改进你的产品。我们希望每个用户都是乐视的产品经理，可以利用一切渠道向我们提出建议。我们的超级电视每周五下午准时升级，如果这一周升级了十个功能，而这些功能建议是用户反馈的，我们就会把这些贡献者名单列出来。