一直以来，大家都说通信运营商缺乏互联网基因。确实，通信行业和互联网有着本质区别：通信运营商采取属地化的本地网管理模式，而互联网企业采取扁平化、集中化管理；在产品设计上，运营商要求确保质量（QoS）、万无一失，而互联网企业以速度优先，选择快速迭代模式；传统通信运营商封闭，互联网开放；运营商很少有免费服务，互联网企业往往通过免费产品获得用户……

那么在移动互联网时代的竞争中，面对OTT业务带来的日趋严重的冲击，通信企业该如何转变并再造基因呢？中国联通用实践证明，基于互联网平台构建与运营的电子商务正是一个不错的突破口，正为整个企业注入互联网基因。

从零起步 不断探索

传统行业做电商的成功案例不多，同时通信运营商做电子商务也没有参照物，“毕竟通信服务与普通消费品有很大区别，传统电商客户下单后收到货物就算基本完成了，但运营商的电商服务收货后还要进行身份验证、开户，而且这才是开始，服务或者销售要涵盖产品的整个生命周期。”一位资深员工向记者感叹，“我们一路走来，完全从零起步，从无到有，一路探索，能取得今天的成绩实属不易。”

2008年，中国联通启动电子渠道伊始，网上购物还不算流行，在网上卖通信产品更是罕见。一位员工记忆犹新，“2008年11月‘一卡充’充值系统上线，我当时在省分公司，我们第一次在网上卖充值卡。当时我心里没底，就问领导我们每月销售多少算是及格？领导伸出五个手指。我问，‘5万元？’领导说，‘500张。’”当时很多人没有看到电子商务的前景，自然也没有很高的预期，但“互联网的思维是敢想敢干，不等不靠，我们的工作不是等领导布置任务，也不是仅仅为了完成指标，我们做的是全新的事业，奇迹必须靠自己来创造。”

一位原来在省公司电子渠道部门工作的员工回忆说：“当时省内移动电话普及率早就超过100%，怎么才能吸引到用户呢？我在市场部软磨硬泡好几天，最终给我们特批了1万个不带‘4’的好号码，激动得不得了，凌晨2点盯着系统上号，之后又仔仔细细检查了1个半小时。”2010年“十一”放假前的晚上，发现有一个用户的iPhone4订单漏发了，为了让用户及时用上手机，部门内的一个三级经理自己开车到郊区给用户送货。

星星之火就是这样被点亮，并成为燎原之势的。正是靠这样的努力，中国联通电子商务迅速发展，网上日交易金额从2008年11月3日突破100万元，仅仅用了5个多月，2009年4月24日就突破1000万元，到2013年2月1日，日营业额突破3亿元。

在部门工作方式与管理方式上，也改变很多传统机制，引入互联网企业的做法。例如实施项目管理制，将项目经理定为第一责任人，纵向负责需求、设计、开发过程全流程，横向进行外部资源协调，有效避免了流程过长、多头管理、责任不清等问题，大幅节约开发时间，满足了互联网时代产品快速更新、快速迭代、用户至上的要求。

做电商，毕竟是探索，中间也有惨痛的经历。2012年1月，iPhone4S上市时，从零点开始在网上营业厅首发，比实体渠道要早7个小时。但由于访问量过大，导致网络短时拥塞。“因为第一次组织这样的活动，没想到有这么大的访问量。”相关负责人回忆起来还觉得心有余悸，有了这次教训，中国联通不断加强技术力量，完善重保方案，在各种大型活动中严防以待，努力打造经得起考验的强大网络。

学习借鉴 吸收创新

“双11”从2009年阿里巴巴打造的一个独家网购节到全行业的盛宴再到今年“创造了一个新的消费时点”，中间有着各个电商的参与、学习借鉴以及再创新。不断向领先的互联网企业学习，结合自身特点再创新，成为联通开展电商业务的重要经验。