•中立趋保守：加大传统基础通信套餐包资源，在定价不变的情况下，给予用户更多的免费语音通话分钟或短信发送条数，从节省费用的角度降低用户对OTT使用的欲望。例如香港、日本和美国的运营商针对话音和短信的资费下调或者直接网内本地电话免费，极大地压缩了OTT对运营商基础业务的替代空间。当然，这种壮士断腕的方式在打击对手的同时也削弱了其传统优势业务的盈利能力，从短期看对运营商的业绩压力将带来较大影响；

•中立趋创新：在保持基础通信类产品的布局以外，开发面向OTT的聚类产品，提供针对某个或者某一类OTT的特殊资费包，以此通过产品细分扩大市场规模。这种OTT聚类产品往往是运营商单方面行为，不涉及与OTT的合作。例如，印尼Telkomsel推出的社交OTT资费包，用户只需支付固定的社交OTT业务包月费，就可以不限量使用（视频、外链等流量除外）打包的Facebook、Buddy等社交类OTT。OTT聚类资费包单位bit的盈利能力并不一定比基础流量更好，但其聚合用户的能力却不容小觑。

2.3主动竞争型

部分运营商主动跟进OTT的竞争，基于网络技术和存量用户资源优势开发基础通信类OTT，与第三方OTT进行抗衡。例如在拉美比较流行的Claro Messenger、Orange推出的Joyn业务（由GSMA推动）都是由运营商主导的基础通信类OTT尝试，并且取得了积极的效果。除此以外，大多数运营商尝试的效果有限。原因之一是依然延续传统封闭运营模式，其服务对象还是仅限运营商自有用户，运营商OTT间无法实现互通，这种方式显然无法和已经占据绝大多数用户规模的基于开放互联网的OTT进行竞争。其次，第三方OTT更专注于对用户体验的深刻理解，其积累的先发优势是运营商短期内无法追赶的。第三，运营商OTT功能上缺乏新意，而且需要更长的版本迭代时间才能反映市场已经发生的流行热点。

尽管运营商试水OTT鲜有成功的例子，但从长远看，这些失败的教训可以加速运营商在OTT领域的成长，同时可以通过自有OTT的发展对那些忠诚度更高的用户提供更为全面的使用选择。

2.4拥抱合作型

拥抱合作型代表了一部分运营商“有所为，有所不为”的战略思路，不在没有优势的领域投入资源，而是通过合作的方式弥补短板，达成双方各自的利益诉求。

对于运营商而言，管道资源优势是与OTT合作的最大资本，通过向合作方开放特定的管道能力，例如Verizon向OTT开发者提供Turbo Button管道加速API服务，开拓新的收入来源。其次，通过与一些流行OTT的合作，本身也能在用户中建立创新与变革的企业形象，提升品牌美誉度。而OTT和运营商合作的显然好处是，通过一些排他性的合作方式，可以极大地提升其相较同类OTT更好的到达用户终端的服务品质，并且能够直接从合作方运营商巨大用户群体中产生更多的流量导入，进而确立和巩固其市场地位，例如Spotify与Telia合作，向Telia用户提供独家的音乐下载服务，确立了Spotify在Telia用户中首选音乐服务类OTT的地位。

以上四种类型的策略代表了运营商针对OTT从封闭阻止到开放拥抱的不同处事立场，反映了在不同市场竞争环境和法律监管条件下运营商认为最合理的应对方式，本身并没有对错之分。例如韩国运营商针对Kakao Talk的限制，在法律允许的情况下，进行适当的限制可以带来最直接的好处，何乐而不为？而对于一些强调公平竞争和管道接入中立的市场，如北美和西欧，主动竞争或者拥抱合作可能是此时此地的理性选择。

3总结与建议

从趋势来看，运营商通过技术手段限制用户使用某个或者某类OTT是不可持续的，各国对电信行业的管制将逐渐宽松，强调管道公平与中立的呼声也会越来越大。在限制手段不可用的前提下，中短期的策略可以采用定价差异化方式化解OTT替代带来的收入下降，例如针对“微信”流量的差异化收费，但这必须与双重收费相区隔，即用户不能为同一个bit支付两次费用。而长期的策略是建议运营商有选择地与OTT展开竞合：