对此，还需要有比较好的分工机制，到底平台做什么，业务做什么？如果把平台和业务分工比较好，这个威力是可以发挥出来的。同时，我们在机制上也要给平台商业模式、分成机制，真正归平台的也可以看到自己的努力成果，这样给平台足够的激励。

平台本身的前置条件是什么？平台本身要有开放的态度，要有信任的精神，而且自己在平台里面的东西，重的东西要给业务做才行。什么东西都揽在身上，越来越重做不好。业务的前置条件是本身要有很强的专业能力，游戏10 年的累积已经是市场老大了，媒体也有10 年的累积，不是新兵上场就可以做好。同时把自己换到平台的角度，我做什么东西才让平台得益，这是相辅相成的。

开放和专业这两个相互互动，换位思考，大家彼此信任。有了这些之后是细节，在关键路径上，你有了关键路径之后我可以不断地迭代，比如，游戏这一块入口、UI、分布机制怎么做？新闻也是，放4 条、5条、3 条，一次push 一次还是两次？导语是什么？怎么拉动导语，下载成功率低的时候有什么互动？有很多，当你找到关键路径就知道怎么使力，团队就做得很high。

韩国之行的启示

第三个我想和大家进行的战略分享是，前段总办去了韩国到Kakao 和三星进行访问。

Kakao 短短几年成为韩国最有影响力的移动互联网公司，甚至是最有影响力的互联网公司，他们的产品推出一个又一个，不是说每一个都成功，但很多个都成功，包括Kakao Talk、Kakao Story。三星是另外一个极端，1938 年创立，那么长历史的公司，看到他们的几个大的战役，一波一波都花上10-20 年的时间。这个行业是日本和美国、欧洲专门的市场，它1974 年介入，一步步做，从投入最低技术含量的产品，到现在做手机的处理器，一步步成为行业领先者：电视方面，曾经觉得这是永远不可超越的大战，但三星不断地建立能力，趁着TFT-LCD技术的变革，一下子成为了行业领导者，2007 年之后开始领军；手机方面，1993 年开始做，到2013 年成为出货量最高的，做一个事业花20 年，到最后都会超越！

这两个都是非常成功的公司，非常值得借鉴，但是有很不同的对比：

Kakao Talk是小团队的精神。450 人的公司，做的东西相当多，做事情每一次都深入洞察行业的趋势。它一开始做了好几个不同的移动App，后来发现通讯是最有效的；然后，发现通讯和社交有很好的联动，推出了Kakao Story，还变成了独立的App，他觉得这样可以互相联动，觉得只有单个应用不安全；最后做游戏，游戏用SDK 拉下载进行分成，用社交拉游戏——这些都是非常深入的思考。真正做的时候，又有非常强的执行力，做出来就算市场不成功的产品，它的界面、交互水平都比较高。另外它一个有平台，其他的甩出去给合作公司做，不是什么东西都要拿着。

三星整个专业、体系化的动力非常、非常强，那么大的公司居安思危。1993 年三星在韩国已经是一统江湖了，但创始人说走遍全世界，看到三星的产品都在角落里，非常有危机感。1993 年他就组织干部开了三天三夜的会，他讲了三天三夜，这是最出名的讲话，目的就是要改变一切，提出“除了老婆和孩子，所有东西都要改变”。麦肯锡跟他们沟通了很多，他们说三星这个企业确实非常好学，可以看到它进入新的领域后，在追赶的过程之中不是它第一个创新的，但可以快速比人家做得更好，然后超越——这个东西值得我们效仿。另外，三星的各种体系化运作，HR 体系、战略体系，它们不是用体系约束业务，而是用体系帮助业务成长。如果这种精神可以真正融汇到我们的管理里面，这对我们非常重要。

最后，我想说，15年的腾讯依然非常年轻，如果真正能够把握移动互联网，爆发互联网的创业激情，机会可能是以前PC互联网的10倍，我们希望团队能保持激情，保持好学，让我们BE THE BEST！