我认为，联通追求高端没问题，但问题出在，把高端误理解成高端产品。项目经理这样理解，当然没有问题。但把这个抬高到战略上，就很成问题。如果是华为这么理解，还情有可原（华为还真不一定这么理解），因为华为毕竟是制造业出身，就是生产产品的。苹果这么理解也可以（实际也不是这么理解的，或主要不是这么理解的），因为他有制造上的核心竞争力，拿得住。联通又不是苹果，没有手机终端上的核心竞争力，定位高端产品，无异于把自己的主动权交给了上游。联通可能心里想的是，我面向的是高端需求，我卖的是我的销售能力，所以不会被设备商牵制。这又与实际不符了。因为这实际等于把高端需求理解成了高端用户对产品的需求。苹果肯定就不是这么想的。当苹果一边与联通谈判，一边在大楼边偷偷摸摸培训朱连兴们时，他的视野早就越过了联通的马其诺防线，把联通从更高层面（服务）上算计进去了。而且定位高端产品的实际结果并不好，在中国这样一个野蛮竞争环境里，高端产品一顿饭功夫，就会变成大白菜。所以如果其它运营商瞄着联通打，只需推出千元智能手机，联通的弱点就暴露出来，他连联想（乐PHONE）的核心能力都没有，更不用说苹果了，所以他无法通过升级来有效反击，本来想追求的高端利润就会付诸东流。
高端当然要追求，但需要有与项目经理不同层次的战略洞察：
可以着眼全局判断何为高端。
全局是什么，是利润重心，正从产品业、流向软件业、流向服务业。在这种全局形势下，高端不等于高端产品。因为产品再高端，都有可能在全局中处于低端。所以高端实际在于把利润重心，移向软件增值，移向服务增值。
验算一下就可以看出，所谓智能手机，附加值在于服务，高端附加值在于增值服务（APP）。智能是落在APP上，为APPlication化服务的。按这样的观点，给低端人群提供服务，甚至高端服务，也可以算高端。比如，上海第一批用手机看电视的，不是白领，而是农民工，因为手机比电视机便宜，所以给白领卖3G卖不出去，往高端发展一下，卖给农民工就卖出去了。所以要用产业升级的视角看什么是高端，高端就是往产业链上面走。SK遇到联通同样困境时，十年前的对策，是把销售渠道一分为二，旧的卖手机，新的卖服务。
联通是服务商，又不是制造商，与其被设备商牵着鼻子走，不如增强软件实力，从产业高端牵着设备商的鼻子走。就当前来说，高端潮流已不是SK那种做法了，而是转向软件服务增值，向体验化的高度迈进。
第二，可以着眼战略判断何为高端。
联通的竞争战略的焦虑是想摆脱价格战，又摆脱不掉。一个项目经理不用想，但统帅部和参谋部应该想的是，如何从竞争战略创新高度解决创新和收入增长第一驱动力问题。
我看联通内部材料时，把细节全部抽象掉，有句话记住了，是“不打价格战没有出路，再打价格战没有空间，跳出价格旋涡是唯一选择”。真是非常形象，很好点了战略中“创新”之题。
什么叫竞争战略创新？有人会争论，竞争战略是不能创新的，因为波特早就规定好了，不是成本领先，就是差异化。你想创新什么呢？确实，我看过联通内部几十份文件，里边不是成本领先打价格战降低成本，就是差异化的套餐和解决方案，尤其是后者。我没见过世界上，哪个运营商有中国电信运营商这么多套餐。但恰恰在互联网人实战管用的招数方面，见到的很少，主要是指低成本差异化方面的招数。原因是，这些招数背后都有一个竞争战略上的创新存在其中，就是波特根本不承认的低成本差异化这种竞争战略。我认为联通要获得盈利的大幅度跃升，不在战略上突破这个关键瓶颈，谈什么都是枉然。
举例来说，运营商这种套餐人海战术，典型是在差异化方略上，中了波特的毒（实际是传统工业化增长方式的毒）。苹果根本没有什么套餐，但有四五十万种差异化APP，比套餐数量还多几个数量级，但不是由苹果自己提供。苹果赚了一个国家的GDP，一言以蔽之，思无邪。乔布斯作为统帅，只思一件事，就是思苹果这个平台。而不像联通这样，想了这么多乱七八糟的东西，想得利润都掉下去了。苹果这种低成本差异化战略，把数据的精髓，体会到增长方式中去了。不是在建立数据中心这个低层次，而是在战略方向和架构中体现数据特征。数据的特征，就是生产资料（如平台和开发工具）可零成本复制，可以解放一线生产力，以轻资产上阵，从而从根本上降低差异化的成本。解决联通“不打价格战没有出路，再打价格战没有空间”的二律背反难题。
