1）联通的战略拼图
联通本身的战略认识是：中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。实现“3G领先”，是公司改变市场竞争格局，提升行业地位的唯一出路和必然选择；是公司加快经营模式转型、改善用户结构，实现增长方式转变的战略突破口。中国联通将集中资源加快3G发展，建设领先的无线宽带网络，以高速数据体验和内容应用创新带动公司移动非话业务收入快速增长，将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。
资本市场的看法是，3G收入的大幅增长，表明联通以3G业务为核心的战略得以贯彻实施，只要度过了折旧摊销和补贴费用的阵痛期，联通的3G业务将从收入增长点落实到利润增长点，从而带动联通盈利在高基数上高速增长。
如果上述认识，前提是把3G当作3G通信业务，相信所说战略和增长，都是可能实现的。但如果3G还包括互联网业务的话，就要打折了。而且主要是看利润和谁比，快速跟谁比。如果联通专心专意做管道，可以指望的是平稳增长，但不可能指望利润的飞跃式增长。
我们所有分析的前提，是联通确实认为移动互联网是互联网与电信两个行业的融合，而自己要成为融合后的核心物种，从而可以大幅提高盈利。分析的意义就在于看如何能实现这种可能。如果联通说误解了，我只想当电信业的核心物种，不想当两业融合后的核心物种，那就是另一回事了。就等于直接投降，说我不跟互联网企业比了，你们超过我就超过吧，我只跟电信运营商竞争。既然我们说的是盈利大幅度跃升，自然就是按互联网与电信一体化标准，而不是电信标准来看战略。盈利标准也不是跟其它电信运营商比，而是与互联网企业加电信运营商的移动互联网业总体来比较。这点要先说明。
先排除一种简单的做法，就是向互联网业寻租，抄近道盈利。一种见解认为，所谓智能管道，意图就是通过智能化，由管道向各项互联网业务一一收费。互联网跟高速公路不一样，高速公路只要两头一堵，车不交费是跑不出去的。但从互联网发展的历史看，采用高速公路模式，实际结果是相关应用被抑制，却从层出不穷的新应用中生出新路来，手机智能化只能使这越来越容易。中国的互联网平台往往从意想不到的杀手应用中长出，而非正规作战取胜，就是恶劣环境下的一种特殊生存术。从根本上说，用智能管道寻租不可行，主要是它不能解决产业融合的基本面问题，违背移动互联网发展规律，因此稳定不下来。如果联通沦落到走旁门左道地步，以其体质而言，与群狼共舞，恐怕熬不到出头那一天就败了。所以我们还是沿着基本面，也就是结果均衡、共赢，来进行计算。
看联通的文件，比如《2010-2012年中国联通3G产品定位、规划、行业应用、营销基本思路》，有一种读政府工作报告的感觉，面面俱到，似乎联通无所不做，无所不包。但主干是什么，淹没在一片汪洋大海之中。我没有见过优秀互联网公司什么都做的，如此分散资源和精力，很怀疑能不能做得好。读《中国联通3G服务战略与工作部署》，不再细碎，但又感到，优秀互联网公司做的一些核心的业务，没见联通在这上面付出什么令人印象深刻的努力，许多是空白。集中在一点上，我感觉是，联通全线业务，似乎都是技术与应用（包括解决方案）直接结合型的，缺乏数据核心业务在中间起增值放大作用。
联通比较麻烦的是有2G和3G同时存在，好在集团头脑清醒，提出以3G带动移动非话业务收入快速增长的正确方向，为此付出一时净利下滑代价也不算什么，问题是下一步能否取得预期目标。从战略重点看，提到了“领先的无线宽带网络”、“高速数据体验”、“内容应用创新”三个方面。与中国电信三大方向比，高速数据体验是个特色。
如果结合联通集团研究院的研究成果，大概可以把纷繁的业务线简化，拼出这样一个战略上的结构图。
首先是传统运营架构，包括通信网络、业务平台、支撑系统；其次是核心运营系统，即数据中心；第三是运营支撑环节，即终端。这与华为的云管端，可以大体对得上，两者是合作关系。加在一起转向的商业模式，是“通信+商业渠道+媒体广告+信息服务”。
