乐视CEO贾跃亭、COO刘弘均是苹果创始人乔布斯的拥趸者。尽管两人在对未来的方向上没有分歧，但在2010年前后，视频公司要做终端业务这一想法还是在内部引起了不小的争议。包括刘弘在内的保守派看到盛大盒子的失败之后，多少有些担忧乐视在终端业务上的投入会否重蹈盛大覆辙。

“我觉得当时我们可能做的事情太多了，整个从内容到应用，到终端，到开放的云视频平台，那整个视频全产业链我们都参与了。”刘弘觉得当时的乐视触角伸得太广，但另一方面，他又感受到用户对于视频网站还未建立起忠诚度，当时有一个十分形象的比喻，“流量就像蝗虫一样的，来了以后会像潮水，把你这片庄稼吃完了，又飞到另外一块庄稼地去，他给你带来的只是成本上的增加，而没有给你带来任何商业与品牌价值。”

乐视最早购买版权，又率先参与到上游的内容制作，并开创自己的品牌栏目。这一脉络好比早期的电视台，从购买内容、参与制作到自制品牌栏目，最为典型的代表是湖南卫视、江苏卫视等一线卫视，在品牌栏目的带动下，电视用户形成相应的粘度，从另一方面提升了电视台作为广告平台的价值。乐视希望能够通过这条路，寻找解决用户忠诚度问题的方法。

2010年乐视在国内A股上市，刘弘分析选择在国内上市的理由是：乐视的主要用户以华人为主，用户与股民双重身份融合，会加深其忠实度，在其关注乐视的发展时也能获得更多的良好建议。另一方面，乐视的核心管理层判断，创业版酝酿了8年才推出，其市盈率一定很高。后来的事态也佐证了乐视核心团队的判断。

上市后的乐视商业战略也逐渐明晰，走一条平台+内容+终端+应用的路。“我们现在付费用户也有近百万了。”刘弘向《芭莎男士》分析，只要在乐视选择付费套餐两次以后，也就是续费过的用户就是乐视的活跃用户。

早在2012年9月19日，乐视在这个被定义为“颠覆日”的时间宣布进军智能电视时，资本市场选择以脚投票的方式表达了其对乐视做硬件的不解。发布会后的三个月，股价跌了40%。如今随着乐视盒子10万台的销售佳绩(不含其他渠道)，股价开始回暖。

就着这样的趋势，乐视内部蓄积了更多的自信与能量。尽管如此，乐视管理层仍有担心，“我们的战略无疑是非常具有前瞻性的，也是非常明晰的。但我们仍然担心自己的执行力。”这家由互联网“门外汉”创办的视频网站总是领先行业一小步，然而，同许多互联网公司一样，他们都是一群带着镣铐的舞者，行走视频江湖需要‘侠客’般的勇气与毅力。

“剧王”乐视

图为：乐视网高级副总裁高飞

2009年5月的最后一天，高飞到乐视履新，职位为乐视网副总裁兼总编辑，分管内容运营，后来职责逐渐增加到版权采购，甚至在乐视高速发展又人手紧缺时，他曾分管过产品和技术。高飞最早在新浪做过视频，后来又到酷6做副总。当时的乐视办公地址位于SK大厦背后的中环世贸，早期靠着付费点播的模式，乐视在版权购买方面建立起自己的优势，但这一优势在这一时间段一度被当时最大的互联网公司盛大所赶超。

“盛世骄阳的储备量大概有1万多集。我们自己的独家剧也就几千集，非独家的大概是有三四万小时。”在高飞的回忆中，最明显的一个转折点发生在乐视上市之后。2010年8月，乐视在国内A股上市，刨去发行等相关费用，募集的资金大概在6.9亿人民币，当时乐视几乎把所有的资金都用以购买版权内容。

剧王之争

乐视疯狂买剧最典型的例子莫过于《甄嬛传》。该剧的谈判始于2010年10月份，最终在2011年以30万一集的价格完成独家购买。当时这个天价购买的行为甚至在乐视内部也褒贬不一。随后乐视又以40万一集的价格独家购买《男人帮》。业界的人都认为乐视“疯了”，当时盛世骄阳签约四大名著时的价格也不过是15万一集。