在华为押错了方向的CDMA和看不上眼的小灵通领域，中兴全面开花。在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单，在二期招标中，又夺得15%的市场份额，标的金额15.7亿元。小灵通方面，中兴更是成为了主导厂商之一，鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。2001年到2003年，是中兴逼近华为的最好契机。2003年，中兴的合同销售额已是华为的80%，这也是2000年之后最接近的一年。
2004年随着管理变革的顺利推行和国际化战略的深入推进，华为迎来了又一次发展高潮：2004和2005年，华为营业收入的增长率分别高达42%、56%，2006年更是高达85亿美元，再创历史新高。中兴在2006年却遭遇业绩低谷，净利润下滑了32%。这个时候的中兴与2002年前后华为的处境非常相似，国内小灵通市场急剧萎缩，海外市场仍然处于投入期。现在，当华为正在经历成本上升与利润率下滑导致的“第二次极限”时，中兴也迎来了继CDMA、小灵通之后的第二次机会。
“中”“华”步伐不一致的表面起因是，在万门交换机之后，中兴在向无线的转型，海外拓展等方面的确比华为起步晚了。但根本原因在于两家公司截然不同的企业性格。中兴最常采取的策略是低成本尝试，不排除任何新的机会，也不会在任何机会上过多押注，直到形势完全明朗后，再加大投入，以实现突破。这种策略的好处是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某个机会。在市场不确定性非常强的产品上，这一策略尤其适用。
而华为则是典型的“冒险家”，一旦认准了某个市场，就会全力以赴，如果不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。人们把华为比喻成“狼”，而把中兴比喻为“牛”，狼和牛似乎很难齐头并进。
企业迥然不同的风格很大程度上来源于个性分明的企业家性格。侯为贵个性温和，行事稳健，而任正非严厉并富有攻击性，敢于冒险，不循常规。工程师出身的侯为贵在企业内部推行的是温情主义和中庸之道；拥有14年军旅生涯的任正非倡导的是军事化管理和冒险精神。作为创始人和精神领袖，他们的个性无形中转化成为了企业的性格。
“中”“华”作为中国同一行业的优秀企业，虽然在过去的几年中，一直处于交错式的发展中，但两家公司在很多地方也越来越相像。比如，中兴在管理模式上开始向华为靠拢，而华为也不再把“狼性”视为自己的唯一性格。无论是中兴还是华为，都在努力更多地从产业发展的角度考虑企业未来的发展策略，他们在追求世界级企业的道路上很可能最终殊途同归。
企业家虽然决定了企业的性格，但是优秀的企业往往有些东西是共性的。企业必须能够在某种程度上跳出企业家的性格框框，这样才能真正的走向卓越和基业常青。
