中兴对TD寄予的希望要远远大于小灵通和CDMA，如果小灵通和CDMA是“备战粮仓”，那么TD则是真正进入了一次决定成败的重要战役。但在TD上，中兴的前景并没有现在看起来那么乐观。
在小灵通上取得领先位置的重要原因之一是政策帮助中兴过滤掉了大多数的竞争对手，但是今天的TD，局面则完全不同。政府力挺TD的决心，将使越来越多的竞争者加入到这一阵营中，政策扶持的大唐、虎视眈眈的华为、巨无霸级别的爱立信、诺基亚西门子都将站在中兴的对面。中兴现在的优势大多是因为进入时间早而获得的，但面对强大的对手，如何把先发优势转化为胜势将是更大的挑战。
机会二：海外市场收获期
有投入就会有回报。经过近10年的苦心经营，中兴的海外市场终于开始进入收获期。
中兴2007年的半年报中显示：国际业务营业收入持续增长，比去年同期增长了99%，并首次超过国内业务收入，占全部收入的比例达到了52.3%。除了财务数字上的亮点之外，更为难能可贵的是，中兴在海外正在从“农村”走向“城市”，财报中指出：在国际市场上，集团在巩固亚太、南亚、非洲等传统市场的基础上，大力拓展以跨国运营商、各国主流运营商为代表的优质客户，努力扩大GSM、CDMA、传输等主流产品的市场份额，在西欧、北美等发达地区以终端和新业务应用为契机，规模进入发达国家市场。
1996年，是中兴进军海外的元年，那一年中兴国际部正式成立。2001年之前，中兴在海外处于广种薄收阶段，人员被三三两两地派到第三世界国家“蹲点”；2001年，侯为贵首次正式将国际化列为主要战略之一，并逐渐把分散在海外的“散兵游勇”整合成正规军；2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进。
和很多中国企业一样，中兴在海外走的也是“农村包围城市”的路线。现在，中兴的主战场集中在巴基斯坦、印度、阿尔及利亚等亚非地区。中兴公司总裁殷一民认为这些目前电话普及率还相对较低的新兴市场与中兴的现状匹配度很高，他归纳了三个方面：“第一，那里的运营商投资决心大，因为他们知道投资以后，马上就能带来回报；第二，我们全球的竞争对手在那些国家的根基并不稳固，因此中兴在那里的门槛不是很高；第三，由于这些市场的ARPU(每用户平均收入)很低，所以他们要求的是低成本解决方案。中兴与欧美同行比起来有更多的竞争优势，因此我们在这些地方打胜仗的概率要高一些。”
新兴市场战略使得海外成为中兴增长的主要动力之一。从2004年的23%、2005年的36%、2006年的44%，中兴在销售额保持高速增长的同时，国际收入占主营业务收入的比例逐年攀升。如果今年下半年不出意外的话，中兴将提前完成侯为贵和殷一民定下的“海外市场收入超过总收入一半以上”的目标。
但是这些“农村市场”的天生缺陷使得他们的历史使命只能是中兴在海外摸索和摔打的起飞点。北美和西欧占据了全球电信市场70%以上的市场份额。殷一民心里非常清楚地意识到，如果一直停留在非主流市场，与非主流运营商合作，那么中兴永远无法成为世界一流设备供应商，他说：“发达国家的市场引导了技术的走势，必须要依靠这种领导力才能走在前面。”
2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，中兴通讯在销售体系内部特别设立了多达500人的“MTO部”，海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面开始向全球市场的“深水区”挺进，发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。随着全球电信市场竞争的激烈，沃达丰等跨国运营商也开始向新兴市场渗透，对于已经在那里站稳脚跟的中兴或许是一个难得的机会。殷一民表示：“我们希望通过和这些跨国运营商在个别领域和地区的合作，逐渐进入发达国家和地区的主流市场。”
