调整到位之后，中兴的组织结构将从“事业部”转为“矩阵式”结构，类似于目前华为的管理模式。中兴某高层说：“此次组织机构调整就是要建立矩阵式管理，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。”
除了组织结构的调整之外，今年上半年，中兴实施了迄今为止中国内地上市公司中覆盖人数最多的股权激励方案：一次性向激励对象授予4798万股A股股票，约占股本总额的5%。，3435名员工获得了不同数量的股票，占全部员工的11%。
“由于计划的核心在于激励，而不是简单的福利，所以我们选择了效率更高的股票激励，而不是期权。”殷一民特别强调。值得注意的是，包括董事长、总裁、副总裁等级别的高层并不在此次激励计划之内，本次激励的重点是关键岗位员工，据透露：“60%是研发人员。”分析人士认为：在公司业绩处于低谷的时候推出激励计划，对公司的稳定和士气起到非常积极的作用。此次激励的股票数量占总股本的5%，只有政策规定上限10%的一半，表明激励计划留有后劲，殷一民对此持肯定态度：“对于其他员工和新加入的员工，还有机会。”
最近两年，通信行业发生了巨大的变化，几次大的并购，使得整个行业的格局被彻底颠覆：爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，以往的巨头变成了“超级巨无霸”。对于苦苦追赶的中兴来说，差距再次拉大。今年第二季度，全球电信设备厂商排在前三名的爱立信，阿尔卡特朗讯，诺基亚西门子的收入分别是51.2亿欧元，43.3亿欧元，34.3亿欧元，而中兴二季度的收入是92亿元人民币。对于怀抱世界级梦想的中兴来说，必须加速成长。如果再被对手拉大距离，中兴很可能会永远失去机会。
“稳健，中庸，不冒险”的风格是中兴在“冬天”里最好的防御策略，但是在“春天”到来之后，中兴必须开始大踏步地加速跑。加速既要主观上下决心，更要增加新的动力。大规模组织结构调整和激进的激励计划就是这次加速的助推器。从技术驱动到市场驱动研发和销售的跨越，使中兴的企业基因里开始增加了更为激进的因子，激进意味风险加大的同时，也使现在的中兴拥有了更大的机会。-
中兴与华为的步伐从来没有一致过，但他们行进的方式却将越来越统一。
吴颖/文
曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造业的代名词，不过随着巨龙和大唐的掉队，中兴和华为就成为目前中国通信设备企业的核心，并越来越引起行业巨头们的关注和警惕。两家公司有很多相似的地方：成立时间只差两年，中兴成立于1985年，华为成立于1987年，都地处深圳，在资源、人才、市场方面的条件极其相似。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非之前都没有通信行业的背景，在技术方面也没有任何现成的资源。但是出身相似的两家企业，前进的步伐却并不一致。两家企业的成长都曾经历过起起落落，有趣的是，他们的成长路径完全不同，一家公司在波峰的时候，另一家公司往往处于谷低，当谷低的一家向上爬升时，处在波峰的那家却往往遇到困难。
最初的一段时间，中兴与华为的差距并不大，但1995年，华为凭借比中兴早半年推出万门交换机，开始了其领跑的阶段，并在1999年冲过了100亿元人民币的门槛。到了2000年的时候，华为迎来了发展过程中的第一个高峰，年收入达到了220亿元，超过中兴两倍还多。那个时候华为向无线市场的转型卓见成效，GSM产品成功打入多个省份，打破了国外移动通信巨头在中国市场上的绝对垄断地位。而中兴的大部分业务仍然来自于固定网络的交换和接入产品，在GSM上面还没有找到感觉。
不过接下来局势的迅速转变甚至超出了侯为贵和任正非的预料。2001年，华为的冬天突然来临，营业额虽然达到了225亿元人民币，增长率却从80%下滑到了13.7%。2002年，华为的收入更是下滑到了221亿元人民币，公司15年的历史上第一次出现负增长。在国内市场先后丢掉了CDMA和小灵通两大市场热点，苦苦经营了5年的国外市场依然屡战屡败。中兴却在这个时候迎来了历史机遇。
