作 者:IT经理世界 吴颖
要想成为这些国际一流运营商的供货商并不是一件容易的事情,必须经过他们严格的考核和认证。开始的时候,这对于中兴来说是完全陌生的,也因此付出了很大的代价。2005年,中兴第一次接受一家欧洲一流运营商的认证时,由于缺乏经验,很多指标的分数都很低,最终没能通过认证。2006年,中兴再次接受法国电信的全面认证。吸取了上次的教训,中兴成立了几百人的认证小组,面对十几个大项,几百个小项的复杂指标,认证小组准备了上至总裁,下至普通员工的资料。法国电信两次飞到深圳对中兴进行全面考核。经过了整整半年的考察,中兴的网络设备第一次进入了世界顶级运营商的采购名单。
为了实现从新兴市场、地方运营商市场向发达国家、跨国运营商市场的跨越,中兴也将越来越多的精兵强将抽调到海外市场。2006年7月8日,一场被定义为“国内支援国外”的动员大会在深圳大梅沙海岸培训基地召开。在这次会议上,中兴国内市场销售体系实施整合,负责国内市场的两大营销事业部人员(中兴内部称为二营与三营)合并。合并之后多出来的40多名业务骨干,包括23名高级经理,被悉数派往海外。中兴内部人士评价:“虽然这种‘一刀切’式的办法略显不近人情,但却大大缓解了海外市场对专业销售人员的需求。”在中兴,如果在国内遇到职业生涯的天花板,海外市场则是能够更进一步发展的最好平台。中兴内部规定:只要有海外办事处接收,国内各部门必须无条件放人。
虽然中兴已经启动了面向全球主流运营商的“破冰之旅”,但“稳健为王”的中兴并没有孤注一掷地豪赌,中兴目前仍然不会放松在新兴市场的投入,殷一民明确指出:“海外的新兴市场是我们眼前非常重要的主战场,发达国家是现在市场和技术的重要投资点。”2006年中兴已基本完成全球营销布局,覆盖国家由70个增加至120个,强调宽泛的布点战略。2007年的海外部署重点除了继续对潜力国家增加覆盖以外,主要把注意力集中在跨国运营商、特别是全球TOP10运营商的开拓上。
海外是中兴能否再上一个台阶的重要一环,而高端突破则是海外市场能否持续增长的决定性因素。但对于中兴来说,在海外市场全面开花的同时,另外一种危机也在逐渐迫近,那就是如何在销售规模增长的同时,实现利润增长。
其实,从华为的海外之路上,或许能得到一些启发。两家公司未来的成败都将决定于海外市场,同样都走了一条从“农村”到“城市”的路径。不过华为大规模推进是在2004年,比中兴早了整整两年。现在来看,无论是海外销售的规模,还是一线运营商的突破方面都要好于中兴。然而最近两年,华为在海外突飞猛进的同时,面临的困难越来越严峻,那就是成本上升,而利润在下降,这已经成为华为在迈过100亿美元门槛前的一次极限。
其实中兴也已经隐约感到了来自这方面的危机,虽然海外市场在营收规模上的贡献很大,但利润一直不理想,目前的情况仅仅达到了盈亏平衡点而已。随着中兴在高端市场的开拓,成本肯定会大幅增加,这就对中兴的管理、运营效率、商业模式,提出了新的挑战。
机会三:手机拳头
今天的中兴,系统设备和手机就像是两个拳头,既要打出不同的拳法,还要讲究配合。在华为,是系统在前,手机在后,而在中兴面对很多市场时,手机却是“先头部队”。难怪侯为贵对手机业务寄予厚望:“希望来自手机的收入能够占公司总收入的50%以上。”因为手机卖得越多,也就意味着系统设备的机会更多。
2007年仅仅过去一半,在国内小灵通急剧萎缩的不利局面下,中兴手机全球的销量已经超过了去年全年,达到了1300万部,WCDMA、CDMA、GSM全面开花。更为难能可贵的是,中兴在手机领域已经实现了“高端突破”,手机事业部总经理何士友说:“目前,我们和全球排名前10的主流运营商几乎都有合作。”
中兴从1998年开始介入手机市场,在2003年之前,一直处于摸索阶段。最初,手机部门的人大都是从系统部门直接调过去的,管理方法和经营思路始终摆脱不了做系统的模式。何士友说:“那时候,我们是‘工程师’做手机,并为此付出了高昂的学费。”1999年5月,中兴做出了国内第一款自主研发的全中文双频手机——ZTE189,但是从样机到最后批量生产却花了半年多的时间。这款产品刚出来的时候,市场价格在2000多元,可当一年之后正式上市时,同样产品的价格已一路下跌,20万部手机库存对刚刚起步的手机业务是个不小的打击。何士友认为:“除了掌握了一堆技术,对于手机市场,中兴在进入之初非常不适合。”