中兴的组织结构变革，是这家企业基因转换的起点
吴颖/文
2007年1月31日，一条“公司组织结构实行重大调整”的消息出现在中兴的内部刊物《中兴通讯》上。到现在为止，这次涉及中兴上万名员工的组织结构变革经过一年的调整，已基本到位。
其实调整从2006年年底就已经展开，但一直到2007年1月底，中兴才在内部明确。对于外界来说，就更为低调，甚至有些神秘。中兴内部人士评价：这是公司历史上最大规模的组织变革之一。
对于中兴来说，面对未来几年的“春天”，今天的管理变革则是改变企业内在基因的最好时机。而这次变革的目的，就是希望让自己未来的发展“不再分四季”，至少不要出现周期性的冬天。
从骄傲到弊端
从1998年开始，中兴实行的是“准事业部”，业务部门有：本部事业部(又叫传输事业部)、CDMA事业部、移动事业部、网络事业部、数据事业部、营销事业部和手机事业部。虽然事业部的权利很大，可以决策开发什么产品，但除手机事业部之外，其他事业部都不具备真正意义上独立核算功能，因此被称作“准事业部”。
实行了多年的准事业部在很长一段时间内是中兴的骄傲。侯为贵曾表示：“我们不怕大企业病就是由于我们有准事业部制。”他认为，中兴有大企业的厚实，又有准事业部的灵活。两者结合，可以稳健地面对市场变化。
但是，随着企业规模的扩大和电信市场的变化，这种模式的弊端开始显现出来。对于内部来说：资源浪费，很难协调。虽然各事业部不拥有完整的自主经营权，但集团对事业部按照虚拟公司进行单独考核，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了类似“销售收入”的指标。这种相对独立的模式，使得相互的协调很容易出现问题。一个数据部的员工说：移动事业部不愿意选择数据事业部的产品组网，而是优先选择思科的产品组网。数据事业部为此提出异议，移动事业部却说，要我们用你的产品可以，但必须先通过移动事业部的测试。
另外，最近几年，国内、国际客户的需求发生了很大变化，他们的需求不仅仅是单个产品，而是整体解决方案，按照事业部管理方式，任何一个事业部没有能力提供整体解决方案，而由于事业部之间的沟通壁垒影响了提供整体解决方案的反应速度，就可能丢掉增加交叉销售的机会。董事长侯为贵在事业部转型动员会上说：“现在我们的客户特别是国际客户有了很大的变化，公司现在的组织形式已经不适应客户的需求。”
虽然从2004年起，中兴开始实行产品经营团队，建立了跨事业部的团队进行产品开发，但由于事业部单独考核，实施效果并不理想。
面对内部协同越来越困难，以及客户需求的巨大变化，中兴组织结构变革已经迫在眉睫。
基因重塑
调整之后的中兴，建立了以职能体系为特征的组织结构，分为：市场体系、研发体系、物流体系、销售体系、手机事业部。除了手机事业部没有参与重组之外，其他部门都有相应调整，被归入不同体系。从事业部到体系的本质区别是：原来的事业部是按产品线分，现在的体系是按照流程和职能来划分的。
市场体系的出现是本次调整的重点。在原来的组织结构中，市场部门仅仅是营销事业部下面的一个子部门，调整之后，市场体系成为了一线部门。在中兴的内部刊物中，明确指出了市场体系的职能：在市场体系构建公司综合Marketing、综合商务技术以及产品经营能力，形成公司运作的核心，加强公司统一的产品规划能力和产品经营能力，从公司整体考虑，保证市场驱动研发和销售的有效运作。曾任第二营销部总经理的田文果，创造过优异销售业绩，是中兴“少壮派”的代表人物，作为最年轻的高级副总裁之一，由他领军市场体系。原来各个产品事业部里的产品总经理及相关人员大都被纳入了这一体系。
中兴的一位高层评价：“这既是一个支撑部门，同时也是一个决策部门。”中兴拥有现在世界上几乎所有的通信技术，这虽然是一种降低风险的策略，但也说明了中兴以往对技术的选择过于随意，难免造成资源分散和浪费。主要面对市场和客户的市场体系，将从商业的角度对产品选择和开发进行评估，而不是仅仅从技术层面。这实际上意味着中兴今后将会更多地去选择方向，而不是向过去那样“广种薄收”地去等待机会。
