除了环境上的反差感，在公司行事风格上，梁军也切切实实感觉到乐视与联想的不一样。互联网发展讲究迅速反应，相应的管理流程倒是其次，甚至可以说没有严密的流程。而梁军过去在另一种节奏下工作，“联想也好，包括后来整合IBM的PC以后，最好的地方就是规范化。比如我们立项的操作手册，PPT就有100多页。”这样的节奏在互联网公司不可想象，也很难实现。

　　对于一个视频网站来说，做终端业务最大的挑战是周期比较长，因此害怕反复，这就导致决策者启动项目时，必须深思熟虑，反复论证，由此又进一步的加重了这个时间问题。“因为硬件做到一半，投了一两千万的时候，突然说对不起，这个有问题，就全白费。”梁军认为做硬件出身的人总是很保守，这与行业特点不无关系。

　　相对来说，互联网的做法是一个项目并非是完全想清楚才做，而是一边做一边修改。原来梁军做手机时，当时的说法是手机的一年相当于PC的三年，而现在他意识到互联网的一个季度就是手机的一年。梁军推崇小米做手机，利用社交媒体营销，并通过电商售卖的方式。特别是对比联想以传统硬件思维做手机，杨元庆亲自挂帅，投入好几个亿，并倾公司全力推广的乐Phone最后只卖了大概100万台。而小米手机在两年不到的时间卖了800万台。

　　如何保证终端在长周期、稳定性的情况下与互联网的服务整合好，且结合的部分又能边界清晰，使之快速运转，这对于乐视TV的团队来说是一大难题。

　　智能手机和我们的电视内存基本上一样，唯一的区别就是电视没有通信模块。”按照互联网电视的定位，在电视机2000多个元器件中，乐视TV的团队主抓核心部分，比如高通的处理器。

　　到现在为止，高通公司的团队天天跟乐视致新的人一起上班。“(高通)印度的、加拿大的团队全部都在深圳我们的办公室，我们的人现在也在印度，双方完整地交融在一起。”2012年6月左右开始，乐视致新与高通开始接触讨论，同年9月乐视对外宣布将推出乐视TV?超级电视，按照此前的承诺，9个月之后，即今年6月左右，它将正式问世。(笔者按：5月7日，乐视正式推出了该产品)

　　乐视TV也逐渐将互联网的方式带入乐视TV?超级电视的流程，比如一方面开始采用互联网方式与用户互动，同时在内部成立用户体验小组，专门对乐视TV?超级电视的体验进行翔实记录并快速改进。

　　目前，包括梁军在内的终端业务团队也在试图转变，从传统的硬件思维转向软硬同体，以适应瞬息万变的互联网节奏。