对于这一方式，影视制作方也不是没有顾虑，他们担心同样购买了版权的北京电视台能否答应。据说当时北京电视台并不知道《幸福像花儿一样》先于电视台在乐视首播的提议，这也与当时的视频网站影响力较小有很大关系。随着视频网站发展势头越来越强，一部影视剧后来都是台网几乎同步播出，比如电视台晚上8点播出，视频网站可能会在当天上午上线。但越到后面，电视台纷纷要求视频网站的播出时间比电视台要滞后两个小时。

　　当时的乐视的主要成本来自版权、带宽以及人力成本，各占三分之一左右。2008年以前的影视版权价格还没有现在这么疯狂，一部收视率或点击率不高影视剧，价格大概在几百块钱一集，最多的时候也不过几千块钱一集。

　　“那时候没有什么学费，因为价钱比较低，但是即使那点钱对我们来说也是很心疼的。”在公司内部，统管财务的刘弘是出了名的“抠门”，通常，部门提交上来的预算会被砍掉40%到50%。

　　到2008年，整体视频行业开始意识到影视版权的重要性，而此时的乐视转而采取更加巧妙的方式购买影视剧。比如2008年，乐视小额投资海岩的《河流如血》和《五星饭店》，提前锁定版权，订好网络版权的价格。乐视每年可以从制作方获得固定的收益，以此来折抵版权的费用，如果固定收益不够支付版权费，再从本金里面扣。

　　此时因为各家视频网站介入版权的争夺，使得购买一部影视剧的价格堪比海南的房价变化。“一个小时就变化一次，当时我们正是拿《男人帮》和《甄嬛传》与竞争对手进行PK的时候。仅仅过了几个小时，总价就上升到几百万，那种感觉跟坐过山车似的。”正是版权环境的恶化使得刘弘想到投资制作公司成为出品方之一的方法。作为影视制作方，对于这一模式的顾虑在于，担心乐视分其利益。“我就拿出固定回报，我也不分你的利益，只是要求优先拿到网络版权，这个对于很多出品方来说是件好事，既保障了他的利益，又解决了他资金紧迫的局面，双赢。”刘弘说。

　　影视剧的购买方式越加透明，其他视频网站也纷纷采取类似方式，乐视又设法抢占先机。比如当时赵宝刚导演的《婚姻保卫战》、《幸福保卫战》，其编剧为卫小霞，乐视的判断是，这两部剧收视率都会很好，于是直接以一线编剧的价格把卫小霞第三部《家庭保卫战》的剧本买下。

　　延伸到如今，2012年，乐视成立了全资子公司乐果，专门购买小说和剧本的改编权，从源头上介入到电视剧的生产制作环节。

　　因为战术上的推陈出新，到目前为止乐视在版权上的积累可以保持未来两到三年的绝对优势：正版影视库中包括9万多集电视剧和5000多部电影，已经采购并尚未上线的独家影视剧130部，这一数量比其余所有视频网站独家版权影视剧总和的两倍还要多。

　　乐视生态

　　网络视频产业的变迁要求身处其间的公司不断求变。而乐视自身转变的关键点在于2010年8月上市前后。

　　2011年乐视拥有市面70%的独播剧，到2012年其独播剧占到整体的60%，预计2013年这一数字大概能到40、50%。如今身为COO的刘弘对其的解读是，版权分销只是乐视的阶段性战略，而乐视的未来更加有赖于一个全产业链的布局。

　　在乐视早期的发展策略中，刘弘认为是内容为王，当视频网站的流量达到一定程度，平台以及终端的渠道铺到上千万用户甚至过亿的数量时，则应转变为渠道为王。“就像电视台一样，湖南卫视在还没有发展起来的时候，他得求到内容商，要找到好的内容;一旦他树立了最强娱乐品牌，就轮到内容商求他了。”循着电视台的这一转变，乐视很早做了准备，即在内容、应用、终端和平台四方面进行布局。

　　乐视CEO贾跃亭、COO刘弘均是苹果创始人乔布斯的拥趸者。尽管两人在对未来的方向上没有分歧，但在2010年前后，视频公司要做终端业务这一想法还是在内部引起了不小的争议。包括刘弘在内的保守派看到盛大盒子的失败之后，多少有些担忧乐视在终端业务上的投入会否重蹈盛大覆辙。

　　“我觉得当时我们可能做的事情太多了，整个从内容到应用，到终端，到开放的云视频平台，那整个视频全产业链我们都参与了。”刘弘觉得当时的乐视触角伸得太广，但另一方面，他又感受到用户对于视频网站还未建立起忠诚度，当时有一个十分形象的比喻，“流量就像蝗虫一样的，来了以后会像潮水，把你这片庄稼吃完了，又飞到另外一块庄稼地去，他给你带来的只是成本上的增加，而没有给你带来任何商业与品牌价值。”

　　乐视最早购买版权，又率先参与到上游的内容制作，并开创自己的品牌栏目。这一脉络好比早期的电视台，从购买内容、参与制作到自制品牌栏目，最为典型的代表是湖南卫视、江苏卫视等一线卫视，在品牌栏目的带动下，电视用户形成相应的粘度，从另一方面提升了电视台作为广告平台的价值。乐视希望能够通过这条路，寻找解决用户忠诚度问题的方法。