陈伟鸿：其实人家最担心的就是会不会通过这样的方式，国有资产的流失了。

柳传志：那时候还没有流失。

陈伟鸿：都还不提这个概念。

柳传志：太早，那个年代1993年，院里边周院长跟我一起商讨怎么办，这才想到刚才说的，要不奖励我们分红权吧，奖励了分红权以后我做的一件比较聪明的事，就是什么呢？就是把分红权本来是一张纸，那个钱拿的以后并没有把这钱分给大家，依然还在里面滚动，但是这个钱是属于我们了，但是我提前把分配方案跟大家讨论了，先找到骨干说我们拿了这个钱我们怎么分配？于是大家就比如提几个原则，比如说跟你在企业的职务、功劳，还有工作年龄，年限有关，怎么打分，就把当时能够有资格的人基本分就全打了，为什么没有争论？也很痛快，一个是原则定的比较清楚，第二个，我也比较以身作则，第三个呢大家也没拿这当事，这东西它有用吗？谁也没去想。

陈伟鸿：不知道它到底会给自己带来什么样的变化。

柳传志：这跟那里面说的一样，谁知道到2001年那变成真的时候。

陈伟鸿：真金白银。

柳传志：就不得了的一笔财富了，到那时候大家预先早就划好了，所以大家也就没说什么。

陈伟鸿：也就认可了，在这种博弈当中，进和退到底该以什么为界？我们我们什么时候该选择进，什么时候该选择退？在我们看来你所面临的都是该退的时候，但是你偏偏都往前进了。

柳传志：其实这里边也有点方法论的问题，要把做一件事或者我们办公司定一个目标，目的先研究清楚，然后再要研究达到这个目的的各种手段，用什么方法最合适。

陈伟鸿：后来有了什么样的制度真正给企业家松了绑，让他们可以名正言顺地去进行产权的明晰？

柳传志：对很多高科技企业科学院里边有一些科学家，他有科研成果，要把他的成果产品化变成企业以后，这时候风险投资就会上来，特别是早期的天使投资就会上来。

陈伟鸿：他们的利益如何来分配？

柳传志：对一些民营企业来说老板把这个企业办到一定程度，当你真要继续往大办的时候，有两种做法，一种当然就是自己接着做，一种就是请职业经理人，但是当职业经理人的价值观跟你相同，德才兼备的时候，老板如果有这个心胸的话，最好把他也变成主人，从物质上到精神上都让他形成是主人和不是主人做事真是不一样，在联想集团顺利返回到成功的路上的以后，我又退出来，请杨元庆同志，杨元庆先生。

陈伟鸿：现在要国际化得这么说了。

柳传志：请杨元庆又当董事长和CEO的时候做的一件更重要的事，就是他自动不是我要求的，但是我希望他能那么做，他贷款了几十个亿，买了联想8%的股份，成为联想第二大的股东，这我就放心了。

陈伟鸿：还是这样的思路一脉相承。

柳传志：我就可以放心地去做我应该做的别的事情，杨元庆真的是带着他的团队以主人的心态在设计战略，在带领队伍。

何伊凡：比如说联想的三次股份的变革，我印象当中应该是1994年一次，2001年一次，然后2009年一次，股份制的改造，这三次恰恰都是联想在经营当中遇到一些问题的时候，在有问题的时候做这种变革转这种大弯这是需要一个相当的一种定力，和一种相当的远见的，所以就是一种清醒，所以如果联想整个的一个发展如果我们把这本书起一个名字的话，国外有一本写华尔街的书，叫《伟大的博弈》，联想的发展它也是一个伟大的博弈，这个伟大的博弈有一条明线，有一条暗线，这条明线就是柳总一直强调的实业精神，是柳总一个创业的一个过程，这条暗线就是中国改革开放30年来实际上是一个政策背景，整个的一个宏观商业生态，这两条线是纠结在一起的，我也想请教柳总一个问题，企业离政府有多远才是一个最恰当的一个距离？