笔者认为并非如此。从血统和机制来看，电信运营商在移动互联网应用与服务方面依然难以和OTT提供商们匹敌。电信运营商应当充分发挥自身优势。一方面在智能管道上做文章，提升管道附加价值，积极发挥4G管道在未来云计算与大数据的“云-管-端”体系中的重要作用；另一方面是发力聚合平台，将电信运营商作为各类移动互联网应用服务的存储、分发、计费、管理的综合性平台，甚至更进一步成为规则的制定者和倡导者。面对未来更加巨大的市场空间，如何重新调整构建价值链地位和更多的“竞合伙伴”一起把蛋糕做大，即是所谓的“君子和而不同”。

三、政通人和

面向客户、面向竞合要提倡“和为贵”，对内部组织机构和管理流程更要“政通人和”。在GSM时代，电信运营商的组织结构是典型的集中决策模型，也就是决策权力收归上级机构所有，基层机构主要负责指令的落地执行，这种强调整齐划执行力的金字塔型的决策模型，在面向移动互联网变革的时候则显得有力不从心。一是信息传递流程和决策流程过长。面对瞬息万变的移动互联网市场，决策时间过久就意味着错失良机，甚至被鲸吞蚕食；二是决策能力要求高。虽然对于高层管理者来说，企业运营的基本管理原理和运营原理是相对不变的，但基层机构过度依赖于上层机构的决策和指令，使得上层机构往往对于新形势疲于应付；三是片面的、过度的追求精细化管理，使得上级公司对基层工作要求的精细度越来越高，这也意味着基层主观能动性的发挥空间越来越小，一旦上层决策出现偏差，就有可能出现“一着错、全盘皆输”的被动局面。

因此，将集中决策模型逐渐向分散决策模型过渡，上层机构主要从事策略研究和战略框架制定, 这样看似上层机构的工作量减少了，但实际上却对上层机构的各级人员提出了更高的要求；基层机构可自行根据当地市场实际情况制定灵活的各类战术，充分合理地授权以调动一线的主观能动性，灵活、快速、准确、有效地应对市场，才能够实现“政通人和”的顺畅运作局面。

“和”品牌的更新换代虽是中国移动的举措，但却折射出了当前各家电信运营商对新形势的思考与变革。未来的市场究竟鹿死谁手依然难以断言，但可以肯定的是，在大浪淘沙中不愿求新求变的企业、不论其过去是多么辉煌和强大，终究会走向没落。(丁傲西)(刘启诚)(付亮)(开眼视点)