飞聊死了，尽管很多人还自欺欺人地不承认，说是要海外推广，或者说是整合进飞信了。如果真的认为飞聊本来就和飞信一样，开始推出的时候在想什么呢？ 很多人给我来信，说我写的东西太意识流，道理是对的但欠缺逻辑，很多现象讲清楚了但没有解决方案没有深入分析。

为此，我也反思了自己，今天就为了飞信给几个会被喷的分析供各位一喷。

飞信作为一个产品，由中国移动数据部管理，广东移动的某机构负责运营，神州泰岳等提供技术支撑。之所以说某机构，因为该机构目前又在内部折腾换名字中。 飞信业务自 2007 年商用，北京公司、 卓望、广东公司都曾负责过运营。应该说，飞信发展最凶猛的是卓望运营时期。

具体原因在于， 2007 年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的 KPI 考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信，飞信一下超过当时的很多 IM 应用用户数猛增。不过当时就有人说：对飞信的运营采取了外包的策略，加大了飞信运营管理的难度，对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。

飞信运营了好多年，并没有像人们想象的成为打通移动互联网各业务的入口。随之推出的飞聊，与飞信虽然有一定的互通，但是用户体验极差，产品粗糙，也没有得到移动内部的认可并没有得到大力推广。那么，飞信究竟失败在哪里？ 7 月 4 日开始，飞聊已向用户发通知，停止接收飞信信息。清醒的人都知道，这是放弃飞聊，只留飞信的标志性信号。

第一，体制由一个国企管理部门掌握产品命脉，任何变动都要层层汇报， 100 字的理由要写 10 页 PPT ，让不懂产品的人来决策产品。高层管理者各有各的喜好，各有各的利益诉求，最后的决策亦不是民主集中制，而是只集中不民主的一刀切。决策的人自己可能都不用飞信飞聊，或者从来没用过 MSN 、 QQ、旺旺、 SKYPE 等这些竞争产品，他们能决策出飞信该做成怎样吗？这样体制下出来的飞信，如果没有各省 KPI 支撑和移动员工自己天天挂着用，哪能发展到今天？

供喷解决方案：不要让领导层的分歧变成了产品的尴尬，成立真正的互联网公司，找互联网基因的人才来做。而不是让互联网公司成为安排某些领导位置的地方。真正地进行机构改革，而不是为了挪出更多的领导位置。将飞信这样的产品交给独立的子公司做。也正是基于此，我支持中国移动国际公司推出 Jego ，无论它是一个多么不成熟的产品，也没有想清楚国内外发展问题，无论它是否是为了符合领导的自主创新想法而推，但它依然是中国移动第一次勇敢的独立尝试。

第二，其实说了体制也不用说别的了。不过还是简单过一遍吧。飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势，但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通，其中关键的问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗。

供喷解决方案：打通一切，适应互联网精神。

第三，过于单一的应用，没有延伸。飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好的衍生产品。模仿 QQ 的一些包装又没有做好。

供喷解决方案：不是成立了这专业公司那专业公司了，挖专业和充满激情的年轻人来做，跟不上时代的人就别来管了。