在手机终端方面，软银大力调整原来沃达丰日本的终端策略。沃达丰集团的终端策略是全球采购，然后在全球各个市场推出相同的款式。这样全球化的策略在其他国家获得了成功，但在日本受到巨大的挑战。一方面，日本用户对手机的喜好非常独特，市场竞争导致销售的手机无论是外观还是功能性等方面都领先当时其他国家。日本的手机市场也被日本本土手机厂商占据，像沃达丰全球采购的厂商和机型在日本并不受到欢迎。第二，由于日本市场的手机都是移动运营商深度定制，参与手机的设计和开发环节，运营商自己可以决定一个手机的款式，也决定了这个手机的销量。

软银收购后，在手机市场上面临当时KDDI和NTT DoCoMo的竞争。软银一方面加强与日本本土手机厂商的关系，重新引入松下、夏普、东芝和NEC等本土厂商，另一方面也在尝试调整手机终端产品类型。当时NTT DoCoMo在手机定义上主打高速3G、游戏和音乐等功能特性，软银就转而在轻薄和外观色彩等方面下工夫。2006年，软银推出的可翻转的夏普905SH手机，厚度17mm的“超薄”705SH，还有2007年推出了911SH等手机都获得了成功。同时，针对当日本刚开始流行的“One Seg”手机电视，软银在机型款式上动作就快于另外两家。考虑到原来自己的手机产品线款式不足的问题，软银开始转而主打色彩。在2007年春季新品发布时，软银的手机款式从2006年的4款，增加到了14款，加上不同的颜色，相当于有近六十种可供用户选择，一下子就超过了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式数量超过了另外两家，颜色是他们的两倍。软银的这些手机大多数都是为日本用户专门设计的，本地化和差异化的手机竞争策略得到了成功，软银在手机终端方面的落后被逐步赶上。

网络建设和手机终端这两方面的措施对于软银来说，相当于弥补之前的短板。在收购之前，沃达丰日本的流失率不仅位居第一，而且还是NTT DoCoMo的两倍。据调查，造成用户流失里最主要的原因，一个是网络覆盖，另一个是终端式样和款式不足。而软银在应用、资费和营销方面的改造则为软银提供了武器和弹药。

——丰富应用

在应用方面，软银先将手机门户的主页从沃达丰的改为自己的互联网网站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不仅利用了雅虎日本作为日本领先的门户网站的优势，也为雅虎日本带来了新的移动用户和流量。这改变了沃达丰原来在全球部署的Vodafone Live!模式，同时也与日本另外两家运营商的i-mode和EZ-web模式不同。在当时那个“围墙花园”时代，软银把自己的互联网内容与移动通信结合获得很好的效果，手机门户切换以后，手机用户的日访问量就增长了一倍。

除了进一步将Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，与i-mode和ez-web更加接近之外，软银还在手机上内置雅虎日本主页的一键启动按钮。这获得了更大的成功，推出一个月后，光用户在雅虎日本手机门户上的每日搜索量就增长了三倍，新手机门户每日页面浏览量增长到了过去的八倍，首页增长了三十多倍。当然，这些成功的优势，在智能机时代，又变得十分棘手。

——营销、品牌与渠道

在营销方面，软银主要是重新建立品牌形象，优化渠道和销售，调整资费等一系列措施。在品牌形象方面，日本整个电信市场竞争比较激烈，营销水平也相对比较高，软银大胆、激进的营销取得了很好的效果，而当时借以改变格局的还是依靠电视等传统媒体，而非很多人想到的互联网媒体。在这方面，软银对用户的理解就发挥了很大作用，连续推出的几个新的电视广告都排在用户喜好的前列，这提升了软银新的品牌形象。

在渠道方面，软银不仅新开不少自有门店，还特别加强了代理性渠道的合作。比如大型的零售商，2007年上半年软银合作的大型零售商数量就增加了25%，销售占比增加了一倍。作为弥补自己渠道不足的重要手段，经过几年的努力，软银通过代理销售的比例已经高于整个市场的平均水平。到2007年夏天，软银销售门店的数量增加了25%，销售柜台的数量增加了45%，数量和质量上的提高为软银销售能力的提高奠定了扎实的基础。同时，除了将移动业务与现有的固网、宽带业务进行产品融合之外，软银还将移动通信业务的B2B销售团队和原来固网、宽带的销售团队整合，加强了对企业客户的销售能力，这也为软银在企业客户销售方面的领先打下基础。