在建立了公司不同部门之间有效的沟通和联动机制以后，将服务产品化，并与硬件、软件进行整合将成为戴尔服务的又一创新之举。包括硬件、软件和服务在内的打包的解决方案对中小企业来说极具吸引力。由于受到资源、资金等各方面条件的限制，相对于企业级客户来说，中小企业在信息化建设方面相对滞后，对管理的需求不是十分迫切，或者不能清楚地认识到自身的信息化需求。如果戴尔能够通过细分客户群，找到客户共性的需求，提供定制化而非放之四海皆准的整体解决方案，包括服务器、存储、软件以及服务等，并通过戴尔广泛的销售渠道去销售，那么戴尔各产品部门的优势将得到更充分的发挥，同时也能给客户带来更多的价值。目前，戴尔企业级解决方案加服务的收入和利润分别占公司总收入的三分之一和利润的一半。

“赢”是关键

实事求是地讲，戴尔服务在中国市场上的知名度还不高，这与戴尔发力服务时间比较短有关系。王强认为，提升知名度的一个关键是“赢”，即赢得更多的项目，并用这些成功的客户案例去影响那些不熟悉戴尔服务的客户。

“不断赢得新客户，并通过这些客户的积极评价吸引更多客户的注意，从而逐步提升客户对戴尔服务的认知度，这是我们正在做的，这种做法已经取得了非常好的效果。”王强谈了自己的亲身经历，“我回到戴尔已经三年了。前两年，我在拜访客户时，客户几乎都会问同样一个问题，‘戴尔服务是做什么?’现在，问这样问题的客户比例正在逐渐变小，甚至有一些客户是通过戴尔其他产品部门的渠道关系主动找上门来的。举例来说，有的客户就是因为听说我们为国美提供了服务，而主动找我们进行交流。”

与其他IT服务商相比，戴尔服务的不同体现在哪些方面呢?

首先，戴尔拥有齐全的产品线，包括PC、企业的硬件和软件以及服务产品，并且能够提供创新的云服务等。客户越来越希望得到一揽子的方案。现在，许多管理咨询公司不仅提供管理咨询服务，还要兼顾系统集成和大量的开发工作。客户不仅希望软硬件一起采购，还希望厂商能够承担起硬件维护的工作。客户只选择单一的供应商，还可以减少不同供应商之间相互扯皮的现象。因此，这对厂商的整合能力提出了新的要求。

其次，在管理咨询、系统集成、信息化服务等领域，戴尔拥有一批稳定的、有影响力的客户，比如中石油、中国电信、国美、锦江电商等。比如中石油是戴尔服务的大客户，从毕博中国时期开始，有10多年的合作历史，25个项目，完成了中石油的“十一五”与“十二五”的总体信息规划。戴尔服务很多资深咨询顾问也是与中石油这样中国的能源巨头客户共同成长成熟，从而也奠定了深厚的客户基础。

最后，戴尔服务能够更好地满足客户需求，为其提供更贴心的服务。“以客户为中心”，对于戴尔服务来说不仅仅是一个口号。“无论用户的规模大小，我们都会一视同仁。只要我们承接了一个项目，就希望这个客户能成为我们长期的客户。”王强表示，“‘以客户为中心’是戴尔服务的DNA，只有秉承这种理念，才能稳扎稳打，让客户慢慢地了解我们，接受我们。在服务这个行业，口碑十分重要，尤其是在戴尔服务刚刚起步的阶段，这一点显得更加重要。”

戴尔服务致力于打造一个更加平滑的组织，采取更灵活的市场模式和响应方式，以最快的速度交付项目。“我做服务这行近20年，刚入行的时候，基本每个项目的实施周期至少在18个月以上。现在，面对快速的市场需求变化，18个月的项目实施周期就太长了，很多客户希望6个月就能完成项目实施。因此作为IT服务商，我们必须调整自己的心态，不能因为我们既定的管理模式而影响对客户的及时响应，这也是我们赢得客户的关键之一。”王强表示。

从目前戴尔服务在中国的收入比重来看，份额最大的还是与硬件紧密相关的Pro Services。王强表示：“未来管理咨询将成为戴尔服务在中国大力发展的一个业务领域。因为在企业的决策链上，管理咨询更靠近前端，管理咨询做得成功将直接影响客户的后期产品采购。戴尔管理咨询能力的增强，将为戴尔其他产品部门创造更多的销售机会。我们必须抢占制高点。”