而在整个打散和重构的过程中，意味着所有人都要接纳不断的突破和冲撞，接纳不可预测的变量。当然随之而来的疑问是，阿里太大了，到底怎样考核这个体系？

“这一次，我们对GMV和KPI解绑，不考核这些，至少集团对事业部层面不考核，至于下面的团队如何自己决定。”阿里首席风险官邵晓锋说。

他直言，调整之后今年的考核其实很虚。完全都是案例考核制，简单说三个方面：

第一是创新。主要考核哪些是创新，哪些创新被市场认可，被用户接受。这显然不是一堆具体数字。

第二是协同。拆分之后，25个BU相互之间关系会变得非常紧密，而阿里巴巴一直要建的生态系统，需要各个BU相互之间更好地协同和合作，利益也紧密相关。考核维度比如哪些是协同好的，哪些工作是为了其他BU而做的，达到相互促进。大家现在常开玩笑说“我在你手上，你也在我手上。”

第三个维度是“今天和明天”。“这句话很难理解”邵晓锋这样解释，除了今天的业务得到了预期发展以后，在此基础上为明天做了什么准备，这可能在今年BU业务发展中没有产生直接的数字变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。

追溯之前集团内部的腐败问题，阿里一度只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得好。做数据最简单的就是运营爆款，卖家都希望是自己排在前面，希望得到流量资源支持，小二的腐败就来了，生态系统都会卡住。

从另外的角度，KPI 的问题也是目前互联网企业最普遍的思考。以百度为例，据《商业价值》记者了解，其内部近期也在反思，李彦宏对于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一个传统、成熟运转的公司和商业模式下这没什么问题。

但在需要创新的时候，所有完整的结构都会成为最大的阻碍。尤其是当下，移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向的时候，很容易因为追逐KPI而难以转身。

这一点在整个资本市场也被认可，Google上市的时候明确说不给季度指导目标了，不想去操纵季度的确定性；亚马逊也是经常会有巨大的亏损跟盈利振幅，2012年亚马逊又有一个巨大的亏损，因为他们又要为未来巨额投资了。

互联网需要拥有对不确定性的高度容忍度，更要敢于失控。

“当你没有共同的基础，做不到协同，才只能用KPI这种比较简单的激励方法，拿到一个简单的产出。当你面对这样一个复杂的环境，又要一个全新的东西，没有办法知道什么样的KPI是最合理的。”曾鸣表示。

走向“失控”

从打散组织结构，淡化KPI，到每一个部门都要面临越来越多与别人的碰撞、协同、合作，从“这个巨变不是自上而下的、不是预设好的”到“我们要去中心化”，没有多少人真正知道马云脑子里在想什么，但这时候我们恰恰可以反过来看马云为什么离职了。

在很多组织里，创始人的离开通常有两个动因，一个是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演进状态，在大电子商务生态圈里，阿里这个“物种”或者说“自系统”显然是后者。但是当所有人都无限崇拜马云的时候，一定有一些东西正在变化。

而这样一个组织里绝对的权威，交出自己的位置和直接操控权，马云似乎正是在为“失控”在做伏笔。

失控是一个相对夸张和有些哲学色彩的描述。所谓的失控，就是要在大的格局上，不预设，追随自然的法则，甚至是鼓励“突变”而不是按照规律缓慢完成的“进化”。要知道很多意外事件会成为企业向外发展的关键。就像微信这个诞生于在非无线部门，并且比较晚才进入公司战略方向的“意外”产品一样，这个马化腾推崇的“失控”状态的产物，恰恰改变了腾讯在移动互联网大时代中的地位。