阿里希望的，就是进化出一个真正的共享体系，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品体系等等，而底层的一整套系统的目的，就是任何一个业务只要方向看对了，插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。

你会发现其实阿里内部的信息节点很多，并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小，势必衍生出更多更快的排列组合，很像一种野蛮生长。曾鸣补充， 25个事业部之上的9位管理负责人的角色，就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。

而阿里拆分的思路，事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部，这些BU并不是调整关键，明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作，曾鸣说，后面真正想做的是通过打散和拆分，最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。

“我们希望组织最后变成网状结构，这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式，其实是受到了极大的挑战，我自己也是在适应的过程当中，要容忍自己很多事情不知道，让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。

不过在很多“失控和需要适应”背后，相对明确的是，这一次阿里的调整，是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革，不是为了水到渠成而变革，而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。

一个自组织的高频突变，势必会因为巨大的惯性而产生不适。曾鸣说，把这种新的组织形态、相匹配的文化以及人在这种环境下需要新的一种素质要求，逐渐摸索出一条路来，将是未来两三年内最基础和重要的工作。

用协同弱化KPI

阿里究竟希望变成什么样？

在2012年底的内部战略会，马云只用了半个小时，提出了“四化”蓝图：市场化、平台化、生态化(物种多元化)、数据化。具体的理解是这样的：

互联网的一大价值就是通过一个简单的平台级产品服务海量用户。淘宝以每天1亿人登陆，600多万卖家出售8亿件商品的体量实现了平台化价值。

而这个平台，如果用计划经济的方法去管理、设计、资源分配，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。市场化的意义就在于，不做主动分配，而是通过市场化的方法，推动系统进行匹配。

阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特质，即物种多样化。这中间也有弱肉强食，也有食物链的上中下游，也有配合互补，需要让生态自己去摸索演化。

贯穿这一切的核心是数据，真正把数据价值最大化，把数据优化、挖掘，运营。阿里的本质未来一定是一家数据运营公司。

就像2012年走得很顺的双十一。很多人记住了191亿。事实上对于内部来说，更大的意义在于四化的理念已经完全贯穿其中，淘宝小二可以决定规则，但不能决定货品和商家，招商商家从报名到排序，到上商品、分位置、页面排布，包括轮转，全部按照规则来的， 用系统和管理的匹配方法代替分配。数据的价值是一切的基础，“他们是底层，我们是应用层。”天猫的张勇说。

战略角度纵观阿里，从2007年9月集团提出打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，到这次提出的“四化”，阿里逐渐建立起一套内外兼具的生态系统的方法论。而这一轮调整，最本质的是阿里正在探索一种新的管理方法和管理体系——有没有一种方法能够更加适应互联网的多变环境。

在推动外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部也要生态化。即决策机制、资源分配、沟通协调机制也能模拟一套自循环的生态系统。