刘强东：“几年前我说过：一个能够为客户创造巨大价值的公司永远不会失败的！”

贝索斯：“我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。”

刘强东：“我们过去几年持续不断、矢志不移在做的几个事情：物流、信息系统、品类扩张都是如此！”

贝索斯：“为了配合我们快速增长的流量、销售、以及服务水平，我们努力扩大了公司基础设施，包括仓储物流中心、库存抗压系统、银行贷款……”

刘强东：“我们会继续围绕“价值”为中心进行持续的、一切着眼未来进行投资！今天花掉的每一分钱，将来都十倍甚至更多地赚回来的。”

贝索斯：“如果被要求在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会毫不犹豫的选择后者。”

刘强东：“谁到最后真正能够为客户带来最好的用户体验从而为客户创造更多价值？比拼的是最终谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低；谁到最后真正能够为合作伙伴带来更低成本、更高效率从而为他们创造更多价值？比拼的是供应链服务能力等等。”

贝索斯：“我们为那些具有丰富资源的卖家提供了网络商机，对于买家，这则是一个全新的网络交易平台，这将是一个大家都能接受的新的关系网络。这种极富竞争性的视野将以一个快速的形式演化。”

当亚马逊的好学生倒是没有太大问题，只是同样会和曾经的凡客一样面临“造血能力追不上输血速度”的难关。京东最令人担忧的是，它的确具备着对客户和对商家的双重价值，但是这种价值却很难说得上是独一无二的。电商的发展趋势就是2C马太，C2C长尾，这个从天猫和淘宝的差异上就能看得出来，亚马逊从1997年开始就是美国市场的领导者，但京东前面那座名为阿里巴巴的大山却是短时间内怎么也挪不开的。作为阿里巴巴在B2C领域投下的棋子，天猫拥有京东不可企及的资源，京东在2011年断掉支付宝交易，就是壮士断腕，不希望用户在京东延续在阿里巴巴系的消费习惯。同时作为追赶者，京东也必须不能放弃价格战，这与刘强东的“平台”战略本身是违背的，在一年中的任意一天访问京东首页，都能看到当时正在进行的各种促销活动，当一个“商城”，一年365天每一天都在促销时，“优惠”也就不再是“优惠”而是“常态”了，为利而来的消费者没有机会体验你的服务，更会导致退货率带来的成本上涨。

京东的股权结构在D轮融资后应该也会发生变化，粗略估算，刘强东及整个管理团队的所持股权可能会在30%以下，为了避免权力跟随股权一起被稀释，刘强东跟投资人谈投资条件时通常咬死“个人保持董事会多数席位”不放，这让京东的融资史上鲜有纯西方化的VC进来，今日资本、DST、雄牛资本、安大略教师退休基金等都是以中国市场投资闻名的VC，深谙中国特色，也能够接受刘强东制定的游戏规则。所以也不怪李国庆猜测刘强东和VC签的是对赌协议，尽管握有话语权，但这是刘强东付出了退出权利交换来的，压力可想而知，刘强东也不得不在很多时候听从公司的安排，要靠放嘴炮引免费的关注和流量时就赶紧“回归”微博，一旦完成任务之后就“暂离”微博以免陷入媒体乱战把自己玩成了京东品牌的负资产。

实在不怎么容易，不过这也是挣辛苦钱必须要付出的代价，正在着手退休计划的马云比刘强东整整大十岁，十年前，马云的阿里巴巴只有不到500名员工，至少在气势上都还不及现在的刘强东和京东。2002年，阿里巴巴也实现了盈利，马云在当年年初说“今年计划赚一块钱”，最后现金盈利冲破了600万，原因也是由量变带来的质变：阿里巴巴的商人会员注册数量突破了100万家，在这个量级上为商业周转做生意，不赚钱都难。

对了，前文说到亚马逊也是在2002年实现了盈利，那么在那一年，亚马逊究竟做了什么呢？两件事儿，一个是物流，亚马逊在2002年开始实施购物超过25美元即免运费的活动，把物流成本从用户的消费成本里挤了出去，另一个是仓储，依靠零库存运转和建立配送中心来提升效率，把节约下来的钱用来补贴物流，同样依靠量变引发了质变。那么，我们听说2013年京东要做什么？招2万名快递员、买80万平方米的地皮建仓库。