马云讲过一句广为流传的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”

刘强东肯定对这句话不能赞同得更多，尽管他所率领的京东正被天猫压得难以透过气来。

和真屌丝出身的马云不同，刘强东家境不错，父辈坐拥几条商船，京东在创业初期也没有阿里巴巴那般发不出工资的窘境。但是自从马云“在厕所3分钟搞定孙正义”之后，阿里巴巴乃至后来的淘宝等电子商务矩阵系列就再也没有缺过钱，而京东却时时刻刻都活在“坐吃山空”看着账本过日子的阴影中——至少，在当当网的李国庆眼里一直如此。

唱衰京东的论调主要集中在2个点上，而这2个点又互呈因果关系：

1、京东现有的商业模式无法实现盈利；

2、因为1的存在，京东持续烧钱和持续亏损最终将导致无钱可用；

刘强东的本事在于，他无法解决第1个问题，但是他总是能解决第2个问题，刘强东在去年11月和今年2月总计拿到新一轮高达7亿美元的融资额度，这让“烧钱论”顿时成为了一个伪命题，并且追加回应了第1个问题：如果京东的商业模式没有未来，哪有那么多傻子会继续给刘强东的账上存钱供他烧呢？

值此一役，京东估值约为72.5亿美元（推算），虽然与阿里巴巴帝国的规模相比差距尚远，但是已经远超国美电器、逼近苏宁电器的市值。苏宁在推出苏宁易购时曾经有内部人士放话出来：“从短期来看，京东优势大于我们；从长期来看，我们会把京东甩得远远的。因为京东能做的，我们都能做，我们能做的（指苏宁的门店经营积累），京东都做不到。”

刘强东对于京东的未来规划释放出的信号也十分显著：京东正在做的，就是要让苏宁国美们赶不上。京东依靠大量的投入来建立京东式的贸易管理链——包括物流、周转、金融和信息系统，迅速制造价值壁垒，这是对传统商务的防范；同时，京东涉足线下的仓储业务，四处找政府买地，则是寻找差异化竞争的方法，用来对阿里巴巴展开进攻。

这就是京东模式的杠杆原理，用互联网的方式打传统对手，再用传统的方式打互联网对手。这两种方式都需要大量的资本投入来作为支撑，从而决定了京东必须持续的进行烧钱运动，刘强东及其身后的投资者共同赌的就是这种量级的烧钱规模最终能够引起电子商务的行业质变，即消费者不再挑选“渠道”而是选择“平台”：

当用户挑选“渠道”时，他比的是价格，买的是便宜，找的是促销，爽的是优惠，怕的是售后，京东们担任着“发货中心”的职能，仍然处于典型的“网络购物”形态；

当用户选择“平台”时，随着供应和服务两端品质的完善，电子商务尚存的风险完整的被转嫁到C2C上，而B2C作为零售产业的标配，对接消费者的生活支出，“在网上买”和“在网下买”再无任何差别。

这种质变带来的另一种效应，就是我们常说说的“变革”和“颠覆”，下图是美国波士顿广场哈佛书店里悬挂的一幅标语：“在这里找到，就在这里买，请让我们生存下去。”

这个让许多传统情结浓厚的人落泪的景象，背后是亚马逊近二十年的冲击和积累，其创始人贝索斯每年都要给抱怨公司赚钱太慢的股东写信（后来这些信在今天都成为了商学院的经典教材），解释亚马逊的经营策略决定了它必须不断将收入转为投入来保持竞争优势、研发以及支撑大量的收购行为。

亚马逊模式曾经是中国电子商务的导师，但是到了今天，整个市场上只有京东还在亦步亦趋，其余的都打了退堂鼓——凡客的陈年在接受《财经》采访时就说：“我们以前对亚马逊模式的迷恋，可能在中国的土壤上是不适合的。”

如果仔细观察现在的京东，它和1997年的亚马逊非常相似，后者在当年的市场营销及仓储物流费用达到4007万美元，占到总营收的27.2%，同时运营亏损的数字是6141.3万美元，亏损率22.05%，一直亏到2002年引起质变，开始盈利。而京东在2007年前是盈利的，距离2012年正好也是5年，刘强东已经在京东下了军令状，要求2013年实现真正的季度盈利，轨迹出奇的一致。甚至就连刘强东本人在这一轮融资后发布的内部邮件，也与贝索斯1997年那封最为著名的致股东信重合度颇高：