上线戴尔电商系统之前，国美在线业务交易量几乎为零，通过这套系统，国美在线2012年实现交易50亿元((京东2012年约600亿元、苏宁约189亿元)，预计2013年将实现交易80亿至100亿元。

打造“电商3.0”

杨念农认为，电商未来更大的想象空间不在商业流通型企业，而是传统行业，比如制造业、汽车、能源、公共、金融等行业的企业。

杨念农说，现在市场上的很多电商企业都是传统的零售业，零售业的业务模式相对单纯一点，就是买了再卖，以交易型为主。但转型电商对于其他传统行业来说挑战更多，如果不解决这些问题，就不能撬动这个大金矿。

以制造业为例，就包括两个方面的挑战：一是制造业的渠道过去是代理分销模式，涉足电商，原有的渠道就会受冲击;二是供应链信息传递更复杂，零售业是后端仓库进货，销售前端卖出去，再利用第三物流(或者自建物流)送出去就可以，制造业则是客户在前端下了订单，然后根据订单安排工厂生产，这个生产又涉及零件供应商。

杨念农表示，对于非零售业来说，既使电商问题解决了，其余环节信息不对称，就会产生矛盾，比如生产与销售之间的矛盾，供应商与销售之间的矛盾。

电商系统需要解决三方面的问题：一是面对客户的信息流问题，实现货品上架，消费者浏览等读取功能，通过一个电商网站系统解决;二是商流问题，即选货、下单、支付等，实现各种写入功能;三是物流问题，通过后端的仓储、干线运输、配送实现。三个系统需要整合为一个整体。

对于制造来说，除了面对消费者外，还需要面对供应链伙伴、生产工厂，也要解决信息流、商流、物流问题，每增加一个环节，复杂度呈几何倍数增加。

戴尔电商系统的逻辑不是简单地考虑搭建一个前台网站，而是考虑到各个方面，包括销售、营销、供应商、库存、物流，面面俱到。戴尔将自己的电商模式称之为“电商3.0”。

亚马逊、阿里、京东等互联网企业创建的网上商城类纯电商平台，称得上“电商1.0”，他们是利用通信网络进行产品销售的互联网企业，通过互联网简单复制着传统的线下渠道模式;苏宁、国美、银泰等利用移动互联网技术与O2O(Online to Offline)纷纷向电子商务转型，在与第三方电子商务平台(即电子商务企业)合作的同时，开始运行自主的电子商务平台，是电子商务2.0 模式，线上线下两种渠道并行，“左右互博”是他们的痛点。

电商3.0具有如下特点：一是全渠道模式，消费者可以根据喜好到概念店体验，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作;其次是一把手工程，牵涉到供应链体系、企业组织机构的转变、企业上下游利益共同体之间的良性共建，这需要企业一把手统筹线上线下渠道，整合企业内部外部资源。

云计算、移动互联网、大数据是电商3.0实现的技术支撑。

249亿美元豪赌

私有化之后，戴尔更多将重心向IT与服务倾斜。戴尔目前的业务分为四大业务群，分别是PC、企业解决方案、企业咨询、软件业务。据戴尔私有化时的公开资料显示，解决方案与服务(包括企业解决方案与企业咨询)的销售额占了戴尔公司三分之一，利润占到一半。

软件业务也同样面向企业级市场，企业级服务占到公司营收达50%，另外50%来自包括PC在内的硬件产品，但营收占比相对较低。在创始人迈克尔。戴尔的规划中，硬件业务存在的目的是为软件与服务业务提供支持。