谁更需要谁
事实上，如果回顾华为与3Com成立合资公司从谈判到运营的历史，便不难发现，华为一直主导着事情每一步进展的节奏。比如在最初的股权分配中，3Com虽然占有51%的股份，但3Com在内部决策和运营中体现的作用确实微乎其微。而且从3Com中国公司进入华为3Com合资公司的员工，大多数人因为文化差异和一些公司内部利益分配的原因，迅速选择了离开。
但这并不意味着，华为即是这场跨国联姻的始作俑者。据《环球企业家》从不同人士处了解，主动促成这场合资交易的，是当时已渐日薄西山的3Com公司，双方最早接触的时间，大约在2001年下半年。
早在1990年代中期，3Com与思科的市值曾一度持平为90亿美元，然而在之后一系列的收购和研发决策上，曾经发明以太网并在网卡时代一度辉煌的3Com却嗅觉迟钝地错过了互联网发展的绝佳时机，并直接导致了在数据通信产品领域的落后，风光逐渐不再。尤其是在高端企业网设备和产品领域，它甚至比不上华为这个来自东方世界的后起之秀。
故而当擅长资本运作的3Com前总裁兼CEO布鲁斯·克拉夫林（BruceClaflin）瞄准了正处于上升期的华为作为合作伙伴—后者充满潜力和成长的空间，可以凭此挽回在北美和欧洲市场的被动局面。更何况，3Com在当初认为，华为在欧美等高端海外市场的拓展，将仍需要3Com的支持、配合与引导，甚至是控制。
双方的接触与谈判持续了一年有余。尽管华为有拓展欧美市场的战略需要，然而在相当长的一段时间内却并未表现出急切的合作意图。真正推动双方合作进程事件，是思科在2003年伊始对华为发起的关于侵犯知识产权的诉讼。面对前所未有的危机，华为对国际盟友的需求和依赖空前迫切。于是，数月之间，双方关系急速升温，并于2003年3月签署成立合资公司的协议。
颇具戏剧性的是，这一协议签署之后不过4天，3Com即在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，并宣称3Com“目睹了华为公司世界级的工程能力，这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的”。
这一事件固然体现了华为对于3Com在国际话语上的依赖，但更重要意义在于，华为藉此证明了其掌控事态进展的主动权。而这种“掌控一切”的意识更是无处不在地体现在日后合资公司的运营中。据一位从华为进入华为3Com合资公司的中层管理人士对《环球企业家》透露，重要的管理岗位完全由华为原班人马控制，内部员工的考评和晋升也一般优先从华为企业网事业部分离到合资公司的员工，这确保任正非的意志能在合资公司内部畅通无阻。
至于招聘流程、独具华为特色且近乎苛刻的信息安全保密制度，而传说中的“睡垫文化”和“思想导师”制，也完全承袭了华为的衣钵。针对新员工的半军事化培训，索性在后来干脆搬到华为总部一起进行。
分道与弃守
有一点事实毕竟毋庸置疑，华为3Com合资公司的成立，并非是一场考虑周全，建立在充分评估和预期回报基础之上的合作。对于华为而言，这是国际化试水过程中一次“冒进”的尝试。除了从思科诉讼的泥淖中全身而出，它并未得到其他任何实质性的益处。
按照双方最初的约定，华为将负责合资公司内部中国及日本的销售，而3Com则负责其他的海外市场。随着合资公司的持续运营，连年亏损的事实很快说明了一切—中国仍是华为3Com合资公司主要销售业绩的来源，而在欧美等海外市场，几乎并未取得任何明显的成效。2005年，来自中国市场的收入占据了合资公司总体收入的2/3，在一些设备产品的市场份额上，华为3Com甚至超过了思科，名列首位。
一位曾与华为3Com发生业务往来的管理人士对《环球企业家》分析，造成华为3Com合资公司海外业绩不彰的主要因素在于3Com本身已经日薄西山，市场销售渠道和能力都不足以在短期内获得起色；而且“这种过于由华为主导的公司文化并不利于海外市场的拓展”，他说。更何况，高端路由器的核心技术等资源，仍然掌握在华为手中，而并非合资公司所掌握。
