徐子阳说：“虽然E-Plus当初决定把这个服务合同交给我们时，他们也理解接管的过程不会很平滑，他们预期网络在一月份、二月份的时间段，会有瞬间掉到沟里的表现，但他们觉得战略选择是对的。”

“作为战略合作伙伴，如果E-Plus掉到沟里，我们肯定是很痛苦的。万一这个沟稍微宽了一点，整个就把E-Plus埋了进去了怎么办？”

在普华永道做完整体财务评估后，P3对阿朗网服团队的能力评估结果也出来以后，方案B的优势逐步显现了出来。德国网服公司与E-Plus的合作时间有七年之久，公司里的员工平均工龄15年，他们对本行业有着相当丰富的经验。因为德国人做一份工作，会做很长时间，在没有太大变化的情况下，一份工作能干20年、30年。这在德国很常见，跟国内的情况不太一样，国人一般都是研发能力强了，就想转管理，管理能力强了，就想做副总，不断的寻求变化。而德国人的想法是“既然我专注于这份工作，我就要把这份工作做好。”他们会在自己的领域里不断深入，平均15年的工龄说明这个团队深入了解网络和管理服务的精髓。

另外，阿尔卡特朗讯在欧洲有着20多份管理服务合同，在欧洲做服务的历史也有相当长的时间，积累了很多关键的流程和经验，拥有很多值得中兴学习的能力。

而且，出售德国网服公司也符合阿朗的战略方向，阿尔卡特朗讯2013年开始实行战略重组，剖离非核心能力，聚焦IP网络上的几个核心领域，以扭转亏损。2013年，阿朗在全球出售了很多管理服务合同，连人带合同转让出去。德国网服公司本身就主要服务于E-Plus，失去了这份合同，虽然也可以寻求其他的合约，但考虑到激烈的市场竞争等因素，最可能的命运就是被出售或者被解散。

分析到这里，方案B基本上算是浮出水面了。

收购以后的美好愿景

根据徐子阳的介绍，中兴高层最后选择方案B的最主要原因，就是看中了阿朗网服团队的能力。

虽然E-Plus终止了与阿朗的合作，但问题并不在一线员工的能力上，而是出于战略方面的考虑。不过，在前期与E-Plus的沟通时，我们也隐约嗅到了E-Plus的不满，E-Plus首席技术官Rafal Markiewicz在谈到供应商区别的时候，曾提到其他很多供应商将产品交付以后，就消失了。

这样的表现和中兴随叫随到的服务态度相比，感受明显是不一样的。当然这是欧洲人的办事方式，尊重流程、完全按合同条款或规章制度办事。但很多时候，从人情的角度看，如果把这道门绷得特别严，信任度和好感度就会大幅下降。比如说，在办任何事情之前，如果这件事不在合同范围内，你就坚持一定要先谈好价钱和条款再办事情，不顾客户焦急万分，那只能让双方的距离越走越远。

出售德国网服公司，对阿朗来说是战略选择；对中兴来说，也是战略性收购，是建设高端市场服务能力的最快方法。

等中兴完成对这家网服公司的收购以后，它就成为德语区仅次于爱立信的第二大网络服务公司，中兴对它未来的发展路径已经规划好了：

在前期的评估当中，阿朗德国网服公司的能力可以总结为三块：

一是咨询。从一家新运营商一开始建网的商业计划书、赢利模式、运营和推出服务整个流程，向新运营商提供建议，靠知有哪些关键点需要注意到，还可以帮新运营商设计出一套完整的运营管理流程。

二是某个网络模块的外包服务。比如说某些运营商的中心机房及无线侧、建站的监控管理，由阿朗网服来帮他们监控和运营维护。

第三个能力是整体托管能力，对整个网络进行端到端的管理运维，类似目前与E-Plus的合作模式。