商业模式本质转变

据了解，“华为商城”作为华为销售平台之一，是华为电商渠道的战略布局的重要一环，自去年3月测试上线以来，不断优化自身系统，希望呈现给消费者完美舒适的购物体验，使得vmall在不到一年的时间内，流量迅速跻身中国B2C电商前十名。同时，vmall还与京东商城、亚马逊等知名电商品牌的深度合作，通过电商渠道销售的终端产品大幅增长。

除此之外，华为还于去年6月份正式组建电子商务部门，定位为企业的互联网化，包括B2B、B2C、C2B、O2O等多种商业模式，希望利用互联网工具，帮助消费者BG实现从“拉”（消费者洞察）到“推”（营销和销售）的转变，并负责华为旗下所有产品（服务）在全球进行电子商务拓展的部门。

“电商是一个开放性很强的公开渠道，也代表了未来消费的趋势，华为是做设备出身是B2B的商业模式，而电商是一种B2C的生意。因此，我们的挑战更多地还是在对消费者的理解上。不过，通过荣耀四核、华为Mate等产品的操盘，华为已经越来越走近消费者，未来也会进一步构建自己的特色。”一位华为电商人士告诉记者。

解决模式冲突是关键

的确，虽然小米的电商模式让很多终端厂商看到了电商的魅力，为更直接地贴近消费者、降低渠道成本，开展B2C业务已经逐渐成为部分终端厂商的共同选择。但不同于小米的是，华为、中兴等终端厂商都是老牌的B2B企业，如何使电商的B2C模式与其传统的B2B模式共存且正向发展是现阶段必须首要解决的关键问题。

谭炎明认为，在终端厂商进军电商领域的过程中，最大的问题来自于渠道冲突和专业能力。通常来说，终端厂商的传统运作模式是与国代商签署代理包销协议，然后由国代商组织省代、三级、四级代理进行渠道铺货和销售，厂商只需要面对少数几家代理商；如今进行电商化后，这种国代分销模式并未停止，而厂商自己又在开展B2C的直接销售，这两类渠道之间的利益纷争将有可能直接伤害国代商的利益、影响国代商的积极性和热情，并最终导致出货量的锐减。因此，厂商必须在出货时机上、价格上甚至产品参数等方面进行区隔，确保两类分销模式之间的冲突最小化。

此外，厂商往往没有直接面对最终用户的经验，也缺乏电商运营的专业经验，若盲目上马电商，缺乏有效的专业运营体系的规划和能力提升将可能导致最终鸡飞蛋打的局面。

因此，终端厂商要想打造具有自身特色的电商，必须要遵循三个方面的原则：一要进行区隔化，即B2C电商分销部门与终端的销售部门必须严格区隔运营，将B2C电商分销部门比照国代商管理，并限定许可范围，并实施严格的价格管制，避免出现渠道间的严重冲突。二要采用专业化，用专业化的人做专业化的事，引入电商专业运营人才，打造专业化的电商运营体系，按照电商的规律办事。三要打造生态化，即避免在电商平台上过于单一的销售自家终端产品，而是基于用户需求打造线上终端生态环境为方向，引入周边关联产品，如配件、装饰等，以系统化的产品组合吸引和满足用户，提升平台的吸引力。