中国移动的KPI考核体系，在公司十几年来的快速发展中，起到了非常重要的作用，为公司发展做出了突出的贡献。但是，随着通信产业格局的不断变化，KPI考评体系已经出现诸多不适宜市场发展的弊端，主要表现为：
（1）年初设定全年发展目标，考核周期为一年，这里存在两个问题，一是考核周期过长，不适应移动互联网时代快速变化的市场需求；二是考核目标设定缺乏科学性，多为依据去年前年的同比测算，对快速变化的市场很难准确预测。通信产业已经进入移动互联网时代，市场变化剧烈，由于对市场变化估计不足，年初会存在制定指标时存在简单拍脑瓜，指标合理性的评估实际上是以承担部门所能承担心理底线为依据，而不是以真实的市场表现为依据。另一方面，新的一年市场空间如何，目前的确是没有非常合理的评估手段的，因此，最好的适应市场的方式，就是缩短KPI指标的制订考核周期，如按照季度进行制订，根据市场情况每季度进行调整。
（2）KPI指标设定后不可调。由于涉及部门考核等敏感因素，KPI设定后通常情况下不会进行大的调整。因此KPI设定后可能会存在这样一种可能性：如果市场发展速度超出了指标制定的预期，由于指标已经定了，大家只会按照指标要求，完成指标即会刹车，放弃市场更大的发展机会。这也是为什么常常出现所有指标均圆满完成，但实际市场却越来越差的主要原因。解决方案同样是缩短指标制订和考评周期。
（3）指标考核方式只有负向考核。所有指标都是负向考核，没有完成直接影响部门和个人的绩效和收入，但超额完成，则不会有正向奖励。因此各绩效承担部门担心今年完成的太好，明年压力更大，均抱有60分万岁的心态，完成KPI即可，且对非KPI的其他任何工作漠不关心。
个人建议：全盘推翻现有的KPI绩效格局不现实。建议从指标制定的周期和对指标的考核方式进行调整。一是有灵活的绩效要求制订周期，建议尝试季度绩效制定考核方式，核心目的就是通过缩短绩效考核周期，提升响应市场的能力，减少拍脑瓜设定绩效带来的不确定性；二是对绩效的考核不完全是负向考核。设定基本目标和挑战目标，完成基本目标即不负向考核，完成挑战目标，按照超额完成的比例，给予正向奖励。
