业务流程管理作为现今国内外最受欢迎的企业基础管理体系之一，正在越来越广泛地被企业采纳，已从早期的“吃螃蟹”时代，进入到现今有成熟建设模式和大量可参考案例的时代。

但是，开展流程管理并不轻松，特别是集团式企业要实现全业务、全组织覆盖的流程管理，其建设过程中的难度和不确定性都很大，稍有差池轻则使流程管理的效果打折扣，重则可能前功尽弃，变成“一次性”的工作。

那么如何来定义流程管理的“成功”呢？让我们先看看目前已实践流程管理的企业的“成功感”调查结果。

博阳咨询根据对已经或正在实施流程管理的企业的调查，发现可以将流程管理的“成功感”归纳为几个水平。

1.“基本上没有成功”

2.“一开始觉得非常困难但是现在获得了一些成功”

3.“一些部门或机构获得了成功，但没有全公司层面的成功”

4.“一开始就获得了成功并形成了可继续获得成功的做法”

5.“全公司都感觉非常成功”

6.“其他”

将调查结果按受访企业的性质进行分类，分为制造业和服务业，明显服务业的流程管理意识要超过制造业。再将服务业分为专业服务业（向企业提供某项专业上的服务，例如咨询、IT服务等），基础服务业（向社会提供基础保障性服务，例如政府、供电等），金融服务业（向企业和消费者提供金融方面的服务，例如银行、保险等），以及生活服务业（向消费者提供生活便利相关的服务，例如电信、物流等）。

按行业性质的企业流程管理“成功感”分布情况统计

根据上表可以看到这些企业流程管理后的“成功感”，可以得到以下启示：

1.大多数企业处在“部分成功”和“可全面成功”之间，其关键要超越部分成功，需要总结出“可继续获得成功的做法”。

2.金融服务企业的“成功感”普遍较高，这类企业同时服务于企业和个人，有着很强的行业监管规范，同行业竞争也较为激烈，服务上稍有差池就可能流失“客户”。因此这类企业管理上大多选择周期短但可变性高的流程，大多都辅助有“流程管理中心”，因此近三分之二都处于“可继续获得成功”的阶段。但在制造业等流程变化需求较小的行业内，仅仅23%的企业做到了这一点。

3.同样是服务业，基础服务企业也要服务于企业与个人，但是由于这类企业之间竞争较小，对流程短周期高变化方面的要求相对金融服务业低，因此其“成功感”也相对低。生活服务企业和专业服务企业在流程短周期高变化上处于基础服务企业和金融服务企业之间，因此其“成功感”也在二者之间。

因此，树立可使全组织有显著“成功感”的目标是开展流程管理的一个重要前提。根据上述调查，有两类目标与“成功感”是密切相关的：

一、流程管理的结果能不能得到在企业直接效益方面发挥作用，例如增加竞争力，提高客户满意度等，是影响组织成员“成功感”的一类重要目标。

二、流程管理的“成功”不能是一次性的，有没有建立“可继续成功”的方法和管理机构（例如流程管理中心），是影响组织成员“成功感”的又一类重要目标。