在确保台湾人才的前提下，从台湾向大陆的技术转移并不困难。但反过来说，对于仅在日本等工业先进国家生产的零部件来说，由于其生产设备尚未流通，不要说掌握其技术，就连自行内制化都相当困难。

在日本，大多数代工企业在接到一家大公司的订单后，一般不会再接受其竞争对手的业务。富士康则反其道而行之，采取了积极接受多家一流公司的订单的方针。要做到这一点，保持尖端技术水平是营业战略的前提。当然，竞争对手之间的产品制造将互相隔离，以保护商业机密。

对客户来说，对富士康为竞争对手制造产品的行为也许会有不满，但在销售重点为软件技术和自主系统的无厂企业看来，这样的代工企业就算制造面再窄，在技术上也能确保与其竞争对手持平，倒是会有一定的安心感。

不输他人的成本竞争力

电子产品日渐普及化，和硬件竞争的日渐式微是分不开的。但在另一方面，专注于硬件工艺的日本制造业对此颇为抵触。因此，富士康的主要日本客户仅有国际化经营的索尼和任天堂而已。

对于富士康来说，这种从多位竞争对手处接单生产的方针，有利于其维持最高的技术水准。另一个好处是，随着类似零部件的需求量增加，零部件采购成本，以及大规模购入生产设备的设备成本都会随之降低。

除此以外，如果某家公司生产出了畅销产品，而导致其竞争对手产量低迷，工厂之间还可以灵活调配设备和工人。只要总体市场不出现大的动荡，对富士康的事业就不会有致命影响。

在富士康的众多优势中，最突出的就是其控制制造成本的能力。在订单的竞争中，就凭借着比竞争对手更低成本的制造体制，而得到了大量顶级公司的订单。

话虽如此，但作为中国的大企业，由于劳动环境和薪金都不能再比其他公司差。针对于此，富士康则在扩大规模的同时，将发展重点放在提高生产技术水准和完善管理体制上。当然，和任何国家的制造业一样，从事实际业务相关的人们都在为保证交货期和产品质量而日夜操劳。

以树脂零件成型加工事业为基础，随着企业的发展，金属模具制造也成为了富士康的基础强项。在顾客的综合考量中，除了出类拔萃的成本竞争力外，还包括可大量供给的生产力，以及对生产变动的快速反应力等。

和富士康在中国大设工厂相反，当今的世界顶级的电子企业为了节约高昂的人事开支，都趋向于外包产品的最终组装业务。这也进一步推动了富士康的规模扩张。由于组装过程的自动化和机械化相当困难，日本制造业为了削减成本，多数将组装过程移至发展中国家。

制造业的“一站式购物”

富士康和一般日企的不同之处，在于是否实行基于长远的零件彻底内制化。富士康利用自身在电子零部件制造方面的先天优势，在此领域贯彻使用机器进行基板的表面安装，完全专注于机械零件的内制化量产。

正因如此，不只是冲压零件和注射成型树脂零件的生产规模称霸全球，金属模具成型工厂的规模也是世界第一(见图4)。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自制的“一站式购物”方向发展。3C领域为 Computer (电脑)，Communication (通信) 以及 Consumer Electronics (消费电子)。

富士康扩大生产规模的速度极快。举例来说，在笔记本电脑和手机中决定使用镁铸件之后，拥有数百台铸造机床的工厂仿佛一瞬间就拔地而起。

支持其发展为世界最大生产规模的客户，从一般的制造销售企业到无厂企业，不一而足。富士康也因此发展出了按照客户的需要，承包从零件制造直到最终组装、检查、出货各阶段订单的体制。这种体制被称为“一站式购物”(垂直统合型)，对顾客来说极其便利。

虽说是根据顾客的订单进行制造，对富士康来说，零件设计技术、与品质机能相关的知识和经验也是不可或缺的。实际上，通过接受大量订单，富士康已不是仅限于代工的OEM(贴牌生产)，能够包办从设计到生产全过程的ODM可能领域也在增加。不过，对于有自主新技术的产品，多数还是需要产品开发企业的指导，这也是理所当然的。