联通的竞争战略的焦虑是想摆脱价格战，又摆脱不掉。一个项目经理不用想，但统帅部和参谋部应该想的是，如何从竞争战略创新高度解决创新和收入增长第一驱动力问题。
我看联通内部材料时，把细节全部抽象掉，有句话记住了，是“不打价格战没有出路，再打价格战没有空间，跳出价格旋涡是唯一选择”。真是非常形象，很好点了战略中“创新”之题。
什么叫竞争战略创新？有人会争论，竞争战略是不能创新的，因为波特早就规定好了，不是成本领先，就是差异化。你想创新什么呢？确实，我看过联通内部几十份文件，里边不是成本领先打价格战降低成本，就是差异化的套餐和解决方案，尤其是后者。我没见过世界上，哪个运营商有中国电信运营商这么多套餐。但恰恰在互联网人实战管用的招数方面，见到的很少，主要是指低成本差异化方面的招数。原因是，这些招数背后都有一个竞争战略上的创新存在其中，就是波特根本不承认的低成本差异化这种竞争战略。我认为联通要获得盈利的大幅度跃升，不在战略上突破这个关键瓶颈，谈什么都是枉然。
举例来说，运营商这种套餐人海战术，典型是在差异化方略上，中了波特的毒（实际是传统工业化增长方式的毒）。苹果根本没有什么套餐，但有四五十万种差异化APP，比套餐数量还多几个数量级，但不是由苹果自己提供。苹果赚了一个国家的GDP，一言以蔽之，思无邪。乔布斯作为统帅，只思一件事，就是思苹果这个平台。而不像联通这样，想了这么多乱七八糟的东西，想得利润都掉下去了。苹果这种低成本差异化战略，把数据的精髓，体会到增长方式中去了。不是在建立数据中心这个低层次，而是在战略方向和架构中体现数据特征。数据的特征，就是生产资料（如平台和开发工具）可零成本复制，可以解放一线生产力，以轻资产上阵，从而从根本上降低差异化的成本。解决联通“不打价格战没有出路，再打价格战没有空间”的二律背反难题。
什么是高端？做事的方式转变了，做什么都可以做出高端。高端就是，做出很高利润，又不像波特所说，非要极高成本，不像联通现在这样，非摆出个天下不散的特大宴席，用自己员工去做一望无际的产品线。附带向联通领导“揭发”一下。我到省里去的时候，亲眼目睹电信下边员工年底私下议论怎么拿套餐打折蒙领导出“成绩”。联通再不改，真的就完了。
反之，如果联通真的能在竞争战略上有数据方向悟出的这种创新，盈利问题就一通百通了。接下来的战略问题，才有进一步深入的基础。
以数据中心定位为例。现在联通正与华为、NetCracker、Tektronix等在“数据分析实现管道智能化”方面正在合作，看出通过数据分析的手段实现管道智能化的大思路，主要是围绕做个性化定制的用户portal，360度用户视图，提供基于用户行为的业务提供和业务推荐，基于上下文的实时数据分析和智能推荐。这些在技术思路上都相当先进，尤其是第四个方面。但与之匹配的商业模式，却受管道智能化本身的局限，第一，它不是开放的，没有对外的API设计，意味着这会使风险滞留在体系内部，战术上是低成本差异化的，但战略上是高风险差异化的。第二，把保障营收和提升用户体验的重心压在管道上，而没有IT核心业务链作为缓冲和增值空间，一旦云计算深化，在战略上被旁路的危险会非常大。在数据中心平台的低成本差异化构架方面，推荐IPcommerce的做法（包括他的云计算API），供联通参考。
总体上看，联通在移动互联网时代的上升空间，无疑是巨大的。但它面临着做智能管道，还是与IT互联网全面融合的战略选择。我们认为，移动互联网是IT与CT融合为ICT的产物，IT正在成为收入的主导力量。联通如果要实现盈利的大幅度增长，需要大力加强软件服务核心竞争力。智能管道可以成功，但不会使联通获得从运营商中脱颖而出的战略效果。 
