正常判断形势，既是两个行业融合，语音与数据业务哪种主导，主力资源就应向哪种核心业务领域配置。这是像摩根斯坦利等旁观者马上顺理成章想到的。这也是候自强当年想救电信人时核心主张所在。如果联通正常判断形势，就可以变不是核心物种，抢在互联网行业之前，成为核心物种。但联通按兵不动，什么也没有做。因为他们根本就没觉察出有个和他们不一样的核心物种，摸到了阵地前沿，直到堵在门口被苹果喊缴枪不杀时，才以净利大幅下降来匆匆应战。
朱连兴是苹果大军中的一员骁将。
2008年7月的一天，数次创业失败的朱连兴，在邮箱垃圾资讯中偶然发现一条苹果公司招募手机软件开发者的信息。就在联通与苹果第一次接触的当月，苹果在北京举行了一次针对iPhone 开发者工程的培训。朱连兴是参加者之一，当时只有寥寥几十人。
朱连兴不会知道，苹果最终迫使联通付出巨大代价的绞杀战，从此刻就开始了。苹果不是从终端这个角度理解iPhone，而是从互联网人心领神会的“互联网基础服务”角度摸入联通根本没有发现的主阵地。朱连兴偶然进入的阵地，已是最接近增值业务前线的最后一道核心阵地——ASP平台，苹果称之为App Store。
朱连兴回忆当年想法，“我觉得这肯定是一次难得的机会。而且不需要大笔资金和厂房，不需要做产品的推广，只要有创意，只要写的软件够‘炫’、够‘酷’、够‘吸引眼球’，就可以和苹果公司分钱。对我们来说，为他们开发游戏软件是一个绝佳的机会。”朱连兴后来靠“多彩水族箱”等世界闻名的苹果软件，日进斗金。
当像朱连兴这样被苹果的“互联网基础服务”武装起来的开发者，在中国漫山遍野开花时，联通已经没有跟苹果讨价还价的力量了。将来，在2012年以后被迫转向“千元智能机”再次虚度时光后，联通最终应发现，真正的高端需求，根本不在手机本身，而在数据上，在漫山遍野的朱连兴们提供的服务中。联通没有为朱连兴们做任何事情，天下当然也没他什么事。
举这个例子是为了说明，联通对互联网的理解，太从电信人自我中心出发了，基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地。一句话，联通看漏了互联网基础服务的核心业务，由不作为导致在移动互联网时代被边缘化。
病根还是出在误以为互联网业全行业全是应用，根本没有核心业务、核心竞争力这个后电信时代幻觉中。
二、联通战略：云管端能走多远
从形势判断，到形成基本思路，下一步就是决定战略。沿着上述“看漏互联网基础服务的核心业务”的诊断进一步看战略，发现联通继续在这条线上失分，直到失血。
1）联通的战略拼图
联通本身的战略认识是：中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。实现“3G领先”，是公司改变市场竞争格局，提升行业地位的唯一出路和必然选择；是公司加快经营模式转型、改善用户结构，实现增长方式转变的战略突破口。中国联通将集中资源加快3G发展，建设领先的无线宽带网络，以高速数据体验和内容应用创新带动公司移动非话业务收入快速增长，将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。
资本市场的看法是，3G收入的大幅增长，表明联通以3G业务为核心的战略得以贯彻实施，只要度过了折旧摊销和补贴费用的阵痛期，联通的3G业务将从收入增长点落实到利润增长点，从而带动联通盈利在高基数上高速增长。
如果上述认识，前提是把3G当作3G通信业务，相信所说战略和增长，都是可能实现的。但如果3G还包括互联网业务的话，就要打折了。而且主要是看利润和谁比，快速跟谁比。如果联通专心专意做管道，可以指望的是平稳增长，但不可能指望利润的飞跃式增长。
我们所有分析的前提，是联通确实认为移动互联网是互联网与电信两个行业的融合，而自己要成为融合后的核心物种，从而可以大幅提高盈利。分析的意义就在于看如何能实现这种可能。如果联通说误解了，我只想当电信业的核心物种，不想当两业融合后的核心物种，那就是另一回事了。就等于直接投降，说我不跟互联网企业比了，你们超过我就超过吧，我只跟电信运营商竞争。既然我们说的是盈利大幅度跃升，自然就是按互联网与电信一体化标准，而不是电信标准来看战略。盈利标准也不是跟其它电信运营商比，而是与互联网企业加电信运营商的移动互联网业总体来比较。这点要先说明。
