二是软件能力弱导致对“商业渠道+媒体广告+信息服务”的支撑能力弱。靠电信的所谓“互联网基础服务”支持这些业务，在身经百战，比较有经验的互联网从业者看来，无异隔山打炮，结果必定是会被人以IT方式“放血”，导致收入流失。靠云数据这一重型武器，肯定可以构成对上述互联网应用的强力支撑，但具体还要看怎么做。因为互联网应用是一连串事件的结果，不是数据一项就可以搞定的，需要复杂的配合。联通的数据能力以往都用在内部运维、OSS系统运行保障上，还没有拉到互联网战场上经过实战检验。将来努力方向是完善面向客户的支撑系统，全面提升面向客户的支撑能力。
三是自己的业务整合受影响。联通的业务线散乱而战线绵长，解决差异化服务问题，居然用积木式的小生产方式来做，或者只知道进行简单分类，没有充分发挥信息化在复杂系统管理方面的作用。业务支撑系统(BSS)与运营支撑系统(OSS)原来是管电信的，拿来管互联网还适用不适用，如何应对WEB2.0、大数据、外包和众包？总之，在此存疑。
4）联通需要从战略上全面理解“高端”
联通历史上有一个心结，就是总认为自己在低端，要向高端产品发展。这可能是早期让几家咨询公司吓出来的，吓出了心病。我读了这几份咨询报告，觉得都是些项目经理层次的诊断，所以都落在了高端人群、高端产品、高端品牌这些具体结论上，这些结论本身没有问题，但没有切中统帅部应考虑的要害问题，因此反而产生了误导。联通应很好总结2011年被iPhone牵着鼻子扔进30多亿造成下滑的问题，反思长期以来所说的“高端”，在战略上到底意味着什么。
我认为，联通追求高端没问题，但问题出在，把高端误理解成高端产品。项目经理这样理解，当然没有问题。但把这个抬高到战略上，就很成问题。如果是华为这么理解，还情有可原（华为还真不一定这么理解），因为华为毕竟是制造业出身，就是生产产品的。苹果这么理解也可以（实际也不是这么理解的，或主要不是这么理解的），因为他有制造上的核心竞争力，拿得住。联通又不是苹果，没有手机终端上的核心竞争力，定位高端产品，无异于把自己的主动权交给了上游。联通可能心里想的是，我面向的是高端需求，我卖的是我的销售能力，所以不会被设备商牵制。这又与实际不符了。因为这实际等于把高端需求理解成了高端用户对产品的需求。苹果肯定就不是这么想的。当苹果一边与联通谈判，一边在大楼边偷偷摸摸培训朱连兴们时，他的视野早就越过了联通的马其诺防线，把联通从更高层面（服务）上算计进去了。而且定位高端产品的实际结果并不好，在中国这样一个野蛮竞争环境里，高端产品一顿饭功夫，就会变成大白菜。所以如果其它运营商瞄着联通打，只需推出千元智能手机，联通的弱点就暴露出来，他连联想（乐PHONE）的核心能力都没有，更不用说苹果了，所以他无法通过升级来有效反击，本来想追求的高端利润就会付诸东流。
高端当然要追求，但需要有与项目经理不同层次的战略洞察：
可以着眼全局判断何为高端。
全局是什么，是利润重心，正从产品业、流向软件业、流向服务业。在这种全局形势下，高端不等于高端产品。因为产品再高端，都有可能在全局中处于低端。所以高端实际在于把利润重心，移向软件增值，移向服务增值。
验算一下就可以看出，所谓智能手机，附加值在于服务，高端附加值在于增值服务（APP）。智能是落在APP上，为APPlication化服务的。按这样的观点，给低端人群提供服务，甚至高端服务，也可以算高端。比如，上海第一批用手机看电视的，不是白领，而是农民工，因为手机比电视机便宜，所以给白领卖3G卖不出去，往高端发展一下，卖给农民工就卖出去了。所以要用产业升级的视角看什么是高端，高端就是往产业链上面走。SK遇到联通同样困境时，十年前的对策，是把销售渠道一分为二，旧的卖手机，新的卖服务。
联通是服务商，又不是制造商，与其被设备商牵着鼻子走，不如增强软件实力，从产业高端牵着设备商的鼻子走。就当前来说，高端潮流已不是SK那种做法了，而是转向软件服务增值，向体验化的高度迈进。
第二，可以着眼战略判断何为高端。
