但到了80年代及90年代后期，索尼老一批管理者相继过世，日本经济也在90年代后期出现一定问题。为了适应环境变化，索尼提出通过国际化路径来抵御危机，具体策略包括投资海外市场，在欧美建立基地，与外资企业合作，引入海外股权，聘用外籍高管等。这样的决策在当时救了索尼，却束缚了索尼的脚步。

“最近一年多，索尼也在反思到底出了什么问题。”李克表示，“在我看来，2000年以后，索尼管理层发生了变化，引入的外国投资方及高管在形式上达到了国际化，但实际并没达成有效对接，企业决策四平八稳，变革与探索之路显得太保守，开拓进取的精神大打折扣。”

可以说，没有什么产品比苹果推出的iPod更让索尼不堪回首。

2001年，乔布斯推出颠覆性产品iPod。此后，索尼在音乐播放器方面的风头急剧下降。近期，索尼宣布，索尼MD3月份将停产。

就连《乔布斯传记》的作者沃尔特·艾萨克森都为此感到惋惜，“索尼拥有所有条件，包括唱片公司，完全有可能制造自己的iPod。”

对索尼音乐播放器冲击更大的是苹果2003年推出的iTunesMusicStore，它成为分发音乐最便利的渠道，加剧了索尼音乐播放器的下滑。

在游戏机领域，索尼也曾轻敌。

2006年11月，日本任天堂公司推出家用游戏主机Wii。当时，斯金格在接受采访时表示，任天堂的Wii走的是小众路线，不会对索尼构成威胁。而目前，Wii的市场已经超越了索尼PlayStation3。

电视业务方面，三星和LG的销量也已经超过索尼。平井一夫正在剥离部分业务，裁减1万个工作岗位，设法振兴电视业务，这项业务正在走向连续第九年的年度亏损。

在过去的十年间，索尼公司所涉及的业务就像章鱼的触手，往不同的方向伸展，业务触及电视机、数码相机、手机及平板电脑、PC设备、游戏机，汽车音响、医疗打印设备以及3D电影制造设备等，还包括唱片公司、电影及软件工作室。

李克表示，“索尼产品的多样化，在当年起到了规避风险的作用，但随着近十年产业发展的变化，独立运行电器时代已结束。进入互联网与数字化产品联网的新时代，产品生态链条的搭建越来越重要，市场的竞争不再是单一设备，单一国家和区域的竞争，所有的产品都在整合，并覆盖全球。索尼的多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”

庞大的公司规模，过于复杂及笨重的结构，让斯金格在离任前已经认识到，使索尼做出改变并不是一件易事。过去十年，索尼曾经错过许多机会，战略也不断失误。

此时的索尼，已经到了不破则不立的节点。

延伸阅读

消失的索爱

2011年10月27日，索尼以10.5亿欧元(约合14亿美元)收购了爱立信在合资公司索尼爱立信所持的50%股权，结束了十年“联姻”。在时任CEO斯金格看来，这次并购将令索尼有机会加快将智能手机产品融入到索尼广泛的网络消费电子产品群，包括平板电脑、电视、个人电脑等，促进业务增长。

2012年1月，索尼爱立信发布了索尼全资控股后的首款新品，“SONY” 的 标 识 取 代 了“SonyEricsson”。但是，新品智能手机推出后并没有在市场掀起涟漪。根据研究公司Gartner的统计，2012第一财季，索尼占全球手机市场的份额仅为1.9%，远远落后于三星的20.7%。

实际上，索尼爱立信品牌虽然在成立初期经历过短暂的低迷，但后来渐入佳境，取得了不错的成绩。不过，随着智能手机和竞争对手的崛起，转型缓慢的索爱品牌最终走向了末路。