事实上，欧美针对中兴和华为的“非贸易壁垒”并非孤立事件，而是全球化条件下，欧美遏制中国全球影响力行动的缩影；因此，中国企业要真正实现全球化，成为国际性企业，就必须突破这些“非贸易壁垒”，学会应用和利用西方社会贸易游戏规则，实现企业的海外拓展。

首先，在面对共同对手、争取企业合法市场权益方面，华为和中兴应打破“瑜亮情节”，共同应对。

长期以来，同处一城的华为和中兴，在拓展市场方面，多是竞争、鲜见合作，不仅一线的员工在市场上“刺刀见红”，双方的高管也“老死不相往来”。在面对共同的客户时，大多采取所谓“激进”的市场策略，意图将对方彻底打垮。

华为和中兴在市场竞争中的大打出手，从国内打到了国外，不仅让国际电信运营商捡够了“便宜”，更让他们“看轻”了中国企业间的“合作精神”；这也是国外电信设备企业，能够肆无忌惮地推动对华为和中兴发起调查的原因之一，因为他们相信：即便是面临共同敌人，华为和中兴也绝不可能合作。

因此，中兴和华为在面对共同敌人的时候，有必要携手共同应对。中国有句古话，“兄弟阋于墙，外御其侮”，希望中兴和华为能够真正共同面对。

其次，要善于组织和发挥好华为和中兴的海外“统一战线”，共同应对美欧政府的“非贸易壁垒”。

华为和中兴海外拓展多年，早已在国外形成了各自的“利益链条”。对于深陷经济危机泥潭的国际电信运营商来说，华为和中兴廉价而又质优的电信设备，无疑具有巨大的吸引力；在这些由华为中兴通信设备“串起来”的链条上，国外的电信运营商和相关利益团体，都是可以争取的“统战”对象。

另外，在面对欧美政府“非贸易壁垒”时，争取来自中国政府的支持和行业协会的支持，必不可少。

最后，华为和中兴更要学会应用好欧美的贸易规则，走出一条“中国式”海外拓展之路。

华为和中兴，要在国际化的路上走得更远，加强自身管理，增强企业管理的透明度，真正按照国际规则办事，提升客户对企业未来发展的信心，以及增加其对企业未来发展的可预测性，都是必要的。

另一方面，企业的本土化战略必须坚持下去，本土化战略的执行，并非仅仅以拥有多少当地员工来衡量，而应以是否融入当地社会，其发展是否与当地发展息息相关等，来作为本土化的考核依据。

在实际操作中，进军国际市场时，当地企业的建立，不一定要追求绝对控股，初期甚至不一定要追求品牌效应；合作手段上可采取合资、合作、参股、VIE（可变利益实体）等多种方式进行，避免“全资收购”等激进的市场模式，市场手段应立足长远，以图“春风化雨，润物无声”。在面对不公平待遇时，多采取“院外游说”方式沟通，避免狭隘民族情绪对立。