当然，华为的内部危机只有在增长不利的情况下才会发生。而据老冀了解，2012年华为的增长已经出现了一些问题：

先说运营商业务：华为仍然无法进入增长最快的美国和日本主流市场，欧债危机也让欧洲运营商的需求有了大幅度的下降，中国三大运营商在2012年一直忙着搞终端而在系统设备上都没有较大投资……总之，2012年运营商很荒，华为很慌，今年也不会好到哪里去。

再说消费者业务：2012年一直都是在急剧的调整之中度过的，华为砍掉了几乎所有的功能手机业务，智能机出了D1、P1好几款却都没有打开局面，产品定位也是变来变去让人无所适从，直到年底依靠四核荣耀终于力挽狂澜……过去一年里终端确实不容易，年初定的5000万智能手机，到了年底完成了3200万部，不过好歹转危为安。

其实最严重的问题出在了企业业务上面。年初定下的是35亿美元销售收入的宏大目标，人员一下子扩充到了将近30000人的规模。到了年底盘点，大家知道完成了多少？老冀告诉大家一个令人吃惊的数字：118.82亿人民币。大家可以算算美元大概是多少，比2012年增长了不到30%！2012年全年，企业业务仍然是亏损状态。

老冀为什么觉得企业业务是华为的心腹之患呢？因为大家都知道，华为的核心业务是运营商业务，这块除非诺西/阿朗/中兴被搞死了，不然的话华为的市场份额基本上已经固定了，不可能实现高速增长。消费者业务与华为的核心和基因离得实在太远，就算余承东骁勇善战，其在华为大盘子里也只是承担了提供现金流、利润的助攻型作用。

华为未来要高速增长，能够靠得上的还是企业业务。但是，2012年华为的企业业务发展得非常不理想。究其原因，仍然是过去一些固有的经验在作祟。据老冀观察，企业业务的问题有这么一些（当然实际上也不止这些）：

1. 从运营商BG过去了一大帮领导，不顾业务的实际情况先搞流程，搞得比运营商业务还要复杂；

2. 企业业务的研发也仍然按照运营商业务的经验，要牵引客户而不是满足客户的需求，客户一些正当的要求不能够满足；

3. 跟金融、政府等信息化先进行业的客户一上来还是谈卖设备，而IBM等厂商先谈客户需求和业务模式；

4. 从思科、IBM等跨国公司挖了一帮专家型的牛人，却由于公司内部固有的“战功文化”，导致牛人们没待多久纷纷离开。

……

最后的结果就是，人招上来了，业务却没有做起来。最近华为某高层在讲话中坦言，“我们现在的企业市场，充其量也就相当于我们2003年的运营商市场，相当于10年前的运营商市场。”

华为在企业业务上的挫败，充分说明了一个道理：执迷于过去的成功，往往意味着未来的失败。这些年华为的书出了不少，都在从各个角度总结华为的成功经验，老冀疑惑的是，过去的成功真的能够复制吗？你在运营商成功就能在企业和消费者成功吗？你不规范的全员持股过去能够激励员工现在就仍然能够激励吗？你对60后和70后成功的管理经验就真的适用于80后和90后吗？

在老冀看来，有些问题华为已经意识到了并且正在改善，还有一些问题却变得更加糟糕，不信的话，大家可以问问华为的基层员工，问问他们到底是怎么认识“食堂论”、“葛朗台论”、“三年论”、“原生态家庭”、“部门墙”和“国际惯例”的。当一家公司的士气正在逐渐“耗散”的时候，危机也就不远了。