董事会动荡、PC业务分拆去留未果??2011年底，自ebay空降的惠普全球CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)并未带来好运。相反，业务重组引发的2.7万人裁员、斥资收购软件公司Autonomy而爆出的违规会计丑闻亦令其陷入人财两危之窘境。仅在过去一年，惠普针对过去十年收购成果的减记总额达到197亿美元。而在过去13年里，惠普每年的重组费用账单均超过1亿美元，总计已达110亿美元。看看其市值就知道了—2012年末，惠普市值一度跌至200多亿美元，较之于2010年4月1550亿美元的市值已缩水80%以上。
惠普中国亦颇为惨淡。作为全球第一大PC厂商，其中国市场份额则从2009年二季度的16.6%一路跌至2011年第四季度的5.3%，这一排名已低于联想、宏碁、戴尔和华硕。不过，这一局面在惠普公司全球高级副总裁、打印与信息产品集团(PPS)中国区总裁仪晓辉治下有所改观。IDC数据显示2012年第三季度，惠普中国区市场份额已回升两个百分点至7.3%，位居第四位。
“惠普的中国现状与全球第一的位置差距较大。落差就是机会。”履新半年的仪晓辉对《环球企业家》说，“市场占有率的回升说明我们的战略是对的，信心非常重要，远高于数字本身的意义。”
当下，仪晓辉的最大收获是管理团队的稳定。起初刚到惠普一个月，仪晓辉就倍感焦虑。受全球策略摇摆的影响，惠普中国内部人心浮动，整体弥漫着不安的气氛。2012年7月，惠普全球副总裁、打印与信息产品集团(PPS)中国区代理联席总经理钱越离职，接踵而来的是兼任中国惠普信息产品集团代理总经理露西安娜·布罗吉(Luciana Broggi)亦另有委任。
履新不久的仪晓辉则不得不将生意全盘接手。其目标很明确：市场份额一定要增加；团队要能打硬仗、凝聚力强。对于具体管理上，他则充分放权。理清头绪后，仪晓辉认为攸关惠普生死的两件事在于稳定团队及恢复渠道信心。2011年中，惠普曾传出要分拆甚至出售PC业务，原惠普全球副总裁张永利、前中国惠普副总裁陈国维相继离职，中国区渠道政策摇摆并遭被对手挖角，这使得中国很多的潜在企业客户放弃购买惠普的PC产品。
在与管理团队沟通后，仪晓辉发现惠普内部并不缺乏精英员工，其最大困惑在于员工缺乏方向感。“很多人问我将来可以在惠普做什么？这时就一定要把真正能干的人找出来，至少要和他们交朋友，取得信任。”仪晓辉说。
仪迅速搭建起新的核心管理层。除全球副总裁、PPS中国区个人信息产品事业部总经理王刚来自联想外，PPS中国区打印机与耗材产品事业部总经理金卫东，PPS中国区市场部总经理梁少青，PPS中国区客户支持服务部总经理荣光宇，四位渠道销售部总经理，七位分区总经理均由惠普昔日骨干担任。仪晓辉花费大量时间与核心管理层做一对一的深度交流，询问其对惠普的看法。
在过去两年间，惠普渠道曾遭遇重创。2010年初质量门事件爆发，惠普并未积极应对，相反将全国渠道收缩至二三级市场。“当你说不想做PC，然后又回来做的时候，那是一个很大的转变。没人愿意和今天挣一笔钱，明天不做生意的公司合作。”王刚对《环球企业家》说。
针对渠道价格不统一、代理商串货问题，仪晓辉将以往国美、苏宁等大卖场以及电脑城经销商等以往互相竞争的销售前端合并成一个销售团队。从整个管理体系来看，惠普则将其划分为三个级别管理。一级为总代理，要力求控制整个市场，负责市场价格；下面的经销商则负责卖货，开拓更多渠道，并到更低级别的市场中去。首当其冲的是立好规矩。“你面前有好多开关，你不能扳了一个开关，去扳下一个的时候上一个反回来了。”仪晓辉说。
半年整合期后，2012年第三季度惠普中国PC业务逆势扳回2个百分点，市场回升至第四位。尽管这个数字并不乐观，仪晓辉却表示基本满意。“在一个困难的环境下，该怎么去管理生意？大家应该把眼睛盯到外头，你要比别人跑得更快一点。”
仪晓辉随即制定了旨在扳回一局的庞大计划。首先是整合其研发、设计、营销和渠道团队，打破公司以往团队布局。其次是计划为中国市场提供定制产品开发服务。第三则是保持分销渠道的信心，进军五线、六线城市，并将营销精力聚集到消费者和商品市场上。最后，惠普将建立新的质量控制系统，并且增加服务网点。
