为完成KPI考核而频频造假，这个问题在国内运营商系统内部由来已久，是个心照不宣的现象。只是由于各种各样的原因，该问题并没有过多地摆上台面。最近，一则披露广东移动长期大规模刻假公章，替用户偷开业务的新闻成为了舆论的热点，运营商KPI造假终于进入公众的视野，一石激起千层浪，运营商原本已经很脆弱的企业形象又被重重添上一笔。

作为一个主要从事电信行业管理咨询的顾问，笔者对此深有体会。为了完成KPI，基层员工加班加点随时可见，随处可见，甚至有些地市召开动员大会，号召全体员工采取“5+2”，“白+黑”的工作模式，确保任务完成。坦率地说，在大型国有企业里面，三大电信运营商的整体执行力可以说是领先的，基层员工的敬业精神让人肃然起敬，而能让运营商拥有惊人战斗力的利器就是KPI考核。为了完成KPI，从省公司到地市公司，再到区县分公司，压力层层传递，指标层层加码，当目标变得不可触摸，造假就在所难免。

导致运营商KPI造假的原因很多，核心原因归结起来有这么三个：

第一，顶层制度设计存在缺陷。中国的大型国有企业都受到国资委强大的行政权力制约，每年都要接受国资委的“年度考核”，根据企业经营业绩考核得分，负责人年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值（经济增加值指标除外）为C级进级点。换言之，国资委的考核结果直接决定了这些大型国企各级负责人的收入、升迁和调整。在中国电信行业高速发展阶段，侧重于经济指标，尤其是总量指标的KPI管理体系曾经发挥了巨大的作用。但是时至今日，用户增长和APRU都已经接近天花板，而且受到市场竞争加剧以及OTT替代加速影响，运营商们不得不以更高的增长指标考核要求，以确保完成国资委盈收和利润要持续高增长的要求。管理层的压力传递，导致的最严重的问题是，没有因时而变的运营商KPI的制定与执行，在新的竞争环境下，都已经逐渐变形，这是KPI造假最为根本的原因。

第二，治理结构和内控体系存在不足。运营商的KPI分解，推行的是自上而下逐级分解方式，集团总部通常在年初会设定一个目标（形成各个可量化的指标），然后逐级分解到各省、市、县公司，各级分公司推行的是总经理负责制，过分强调执行结果。KPI的分解与下达常在上一级领导的干预下人为加码放大， 这样的分解通常是单向的，下级没有发言权，更不用说达成共识，基层员工的收入又与之直接挂钩，在任务不能完成的情况下，KPI造假至少具备了两个方面的驱动因素：既有来自基层的工作压力，也有来自于管理层的默许纵容。于是，经常可以看到各种令人啼笑皆非的现象，如用营销资源换客户收入，人为制造大进大出现象等等。更有个别管理者直接授意员工弄虚作假：“放开胆子给农村客户开通业务，因为他们不懂得投诉，即使投诉了也好解决”；“使用渠道商工号，出现问题也能撇清关系，顶多就是个渠道监管不严”；“打点打点校长，把这个产品定给所有学生家长”……归根结底，运营商的内控体系执行不力，是KPI造假最主要的推动因素。

第三，对新竞争形势和市场环境缺乏应对手段。巨大而高速发展的中国通信市场造就了全球规模最大的通信运营商，大步快走，日进斗金，正是这样的基本面，导致了运营商在市场经营方面形成了强大的路径依赖。面对日渐饱和的通信市场，不断下滑的语音和短信收入，不断被OTT侵蚀的数据业务，运营商显得有些力不从心，而且自乱阵脚，不该增加的指标增加了，不该上劳动竞赛的指标上了劳动竞赛，KPI指挥棒的轨迹变得不再清晰（经常看到几十个指标组成的KPI，其中还不乏存在逻辑矛盾的指标），这样的KPI分配下去，也使得基层没有更多精力深入思考个性化的营销方式，一个个变成了提线木偶忙于应付，忙于造假。笔者看来，指标管理体系还是不够系统，营销理念还是不够开放，竞争手段还是过于单一也是不容忽视的重要原因。

即便如此，从运营商目前整个管理架构上来讲，KPI是一个非常成熟有效的办法。事实上，也正是KPI，曾经保证了三大运营商这样拥有数十万员工的超级国企，依然曾拥有极为强大的市场执行力。不能因为KPI考核存在做假就片面否定其作用，更不能因噎废食，从此将KPI的指挥棒移除出运营商的生产管理体系。如何建立更客观和反映实际KPI体系和考核机制，逐步转向追求业务和收入规模健康发展的考核模式，进一步发挥基层员工的主观能动性，减缓工作压力，才是应该考虑的重点。