举措一：全面落实店长负责制。采用竞争机制，面向全体员工提供脱颖而出的展示平台，鼓励更多有能力、有冲劲和有激情的人选参与店长的报名竞聘。店长全面落实组织开展营业厅的各项工作，赋予店长对所辖厅所有人员（含经销商）的经营、人员调整和人员薪酬分配（含终端销售二次分配）管理权。在薪酬方面将打破原体系，店长收入=基础工资+单厅激励基金×店长提成比例，调动店长积极性。

举措二：推行店员计件制。全面推行营业人员量化绩效薪酬激励，通过统一目标，激发经营活力。计件的核心是根据营业人员销售产品与业务数量以及对应计量单价标准，核算销售奖金收入，以此方式加大营业人员业绩与薪酬回报的关联度，促进营业人员积极开展终端、业务等销售。

举措三：优化终端引商入店方案。提升营业厅终端销售能力是营业厅转型的重要内容，转型后将严格按照招标相关管理规定实行招标，通过公开竞标或邀标方式选择引商入店零售商，对等置换社会渠道资源；同时，将统一管理，配合店长制对进厅经销商统一培训、统一论证、统一服装、统一考勤、统一工号的规范管理；此外，还将建立对经销商的后评估机制，对其在终端供货、厅店配送、售后服务、营销配合等方面考核，对于连续考核不合格的执行退出机制。

举措四：划小核算单元，提高营业厅整体运营效率。推进自营厅划小阿米巴经营模式，以单厅为最小核算单元，确定自营厅单店销售目标和效益提升关键点，加强单厅单位核算管理和全员参与经营意识，核算成本效益。通过加强核算管理，将业务收入利润率、盈利厅占比等作为评价指标并进行全省排名通报，激发店长增强经营意识。对于部分经营能力差、持续不能改善的自营厅，或更换管理人员、或整厅外包，效能排名持续位于后5%的将关停。

举措五：优化销售及服务流程。调整受理流程，改变营业员坐在柜台后等用户来办理的被动营销模式，实施以终端引领下的销售流程优化，与新型营业厅“销售中心”定位相匹配，着力简化销售过程中涉及的终端提供、业务办理、发票管理及收银等，支持营业人员变被动服务为主动服务，形成服务推动营销、营销促进服务的良性循环。

举措六：“五支撑”解决新任店长经营初期困难。具体为：管理支撑，由渠道管理部门直接挂钩辅导支撑、服务支撑；优号支撑，根据网点的类型和认购的业务量档次分配一定量的天翼优号，店长享有签批权；宣传支撑，店长上任3个月内，可自行支配一定额度的促销费用，用于自制宣传单印刷、厅内节假日营销氛围布置、摆摊场租和活动奖品等；人员支撑，店长上任3个月内，可自行招聘短期临时促销员；协调厂家真机、促销物料盒促销员等资源支撑。

举措七：统一自营厅的评估考评与验收标准统一。以收入、业务发展增幅、利润等关键指标统一评价标准，店长连续3个月未完成认购目标，或出现重大服务投诉、安全事故或泄密事件，则视为违约，电信有权终止合作协议。

福建电信开展自营厅卖场化转型及机制创新店长负责制并取得了初步成效，提升客户感知的同时实现业务、终端、利润及员工收入的四提升。

全面提升移动互联网运营创新能力

福建电信自2012年开展自营厅卖场化转型及机制创新店长负责制以来，现已取得初步成效，在提升客户感知的同时实现业务、终端、利润及员工收入的四提升。

首先，执行店长负责制后确保了基础服务水平不降低,卖场化转型顺应移动互联网推广，更好地服务了大众。

福建电信自开展卖场化体验店转型后，2012年全省平均排队等候时长为13.68分钟，平均单产品业务办理时长为3.02分钟，平均融合业务办理时长为7.6分钟，均大幅优于行业服务标准，持续完善了服务能力，提升品牌形象，2012年平均全省用户满意率为94.5%。

卖场化式营业厅以体验式营销模式，方便大众学习和体验互联网产品，以“视觉享受、沟通互动、丰富体验”代替原先传统营业厅沉闷的购物过程，将营业厅打造成满足消费者需求的购物体验中心和高价值业务的智能3G销售体验中心。