以前跟维珍合作立场是基础运营商，希望带来扬长避短、优势的伙伴，在那个地方不是领先的运营商，特别当地的青少年品牌被杀的片甲不留，但是这家运营商有青少年品牌，维珍进来谈利马一拍即合，至少这点弥补青少年短板，而另外一家在青少年品牌起到绝对垄断作用的运营商，前两年跟当时负责市场的当事人也有过交谈，他们当时成立虚拟小组一直跟进维珍和竞争对手合作的动向，非常紧张，运营商不喜欢你拿重叠的市场打价格战或者竞争，完全不像央视、人民日报说运营商完全垄断，其实运营商最会打价格战，与其你打还不如自己打，这个非常不喜欢，如何利用企业比较优势，很多企业没有意识到自己比较优势或者核心东西在哪里，一般会问几个问题，如果运营商问申请牌照人肯定问几个问题，怎么不打击大的面用户群？如果做媒体内容有没有差异化，这个过程中需要设计精巧的商业用户群，设计品牌核心价值需要支撑，这个支撑在销售渠道、增值业务捆绑或者提供，网络怎么选择的，包括网络的技术选择是TD还是FTD，包括终端选型是否符合客户群核心价值，资费怎么设置。希望给国内转售商建议，最重要的市场定位，合理设计针对市场定位的商业计划，这点维珍很好。针对既不大又不小，品牌、制成手段是闭环的商业计划，而且这个事情看来切实可行。

如果可能的话，一定签越详尽越全的合同条款，当时谈判持续一年半时间，大概半年做筹备，合同有那么厚，是一天一天熬夜谈出来，里边涉及东西，有些东西是很细小，如果细小事情在谈合同不讲清楚，就会运营层面造成很大的麻烦，甚至造成事情推行不下去，而且转售商一定跟运营商签SLA，运营商非常排除，比如说你的支撑系统因为他数据不过来，到底几分钟解决，这点运营商需要保证，这个SLA保证运营商、转售商提供不低于基础运营商保障水平。任何设计、运营上细节都需要双方各方面运营的骨干去进行商讨，这也是我们自己感受到一个问题，有些部门的骨干或者领导人没有参加到谈判当中，怎么把他的事定了，他出来表示反对，即使运营商内部也遇到这样的事情，尽量避免疏漏。

不管谈判还是运营，维珍有三个层面的沟通机制非常重要，实践当中有这样的沟通机制非常顺畅，谈判初期大概两三个月没有机制，谈判人回去还要回报、还要花很多的流程，高层对接、推进对接和执行对接，作为机制在合作当中保留下来。其实虚拟运营筹备是非常烦琐的事情，基本上就是基础运营商前端所有的工作，所以作为一个转售商必须了解运营商怎么运作？否则就像卖可乐一样卖，他怎么弄出来？你必须知道，即使外包也必须知道，我们也做很多，在海外有这样一些总结，我们跟维珍合作有这样任务需要做，也是比较烦琐，也需要非常正规的项目管理办公室推进这件事情。

这里举一个例子，最高级别项目管理路线图，他们项目大概500项任务在半年内完成，在所有项目包含当中，现在看到第一层，所有500项任务内部流程、互相关系基于运营商运营业务理解，这点来说运营商还是挺复杂的活。

这边做一个小小总结，实际现在已经不是十年以前，基础运营利润越来越薄，这是一个趋势，待机更迭运营商不断基础投资加上OTT，竞争力度很强，我们要进入通信运营行业请三思，转售必须懂运营商事业，运营商事业是比较精巧的事情，对运营要求非常高，会有一个现象这件事情一定会加速整个通信产业人才流动，特别是运营商内部人才，以前邮政大学毕业进入运营商一路升迁，未来流动越来越加快，这就是我所要讲的。谢谢！