这三重竞争，正面的竞争是运营商之间的，但是更强烈的竞争是来自于侧面，来自于互联网厂商，来自于这些终端设备商，特别是所谓智能设备商。
然后我们总结了一下，这三个运营商的老总，针对目前的这些挑战，他们提出了可持续性的成长，这主要是两个方面，一是新的数据业务，所谓移动的互联网，再一个是政企客户。政企客户里，我们看到提供ICT的业务给企业以及政府。快速地响应市场，竞争环境发生改变了，要快速进入市场，现在的渠道是不是能够满足客户的需求？降低运营风险以及成本，进行透明管控，我们如何从IT的角度以及业务需求的角度能够和领导的意志统一起来。
简单地讲一个案例，也就是云的案例。目前从运营商的角度来讲，在云的竞争环境里，其实一共有五大类：第一，一些互联网厂商，他们发现做单一业务的时候资源有剩，还可以做服务。第二，IT厂商，像IBM等等。第三，运营商。第四，集成商，因为集成商有一些应用，他们也觉得可以利用一些平台，可以提供一些云的服务，同时在应用上做一些调整。第五，独立的IDC提供商。
刚才谈到云的时候，事实上有两个方面，一方面是怎么样在最大程度上提供方便，也就是说可用性、系统效能、资源共享等等。另一方面，如何保证在提供这些服务的时候有同样的安全性。事实上这两个没有办法同时提升的，当你最大程度地提升共享的时候，安全性固然会下降，当你最大程度的安全是什么？就是统统隔离的系统。
我们自己和运营商的合作有几种模式，一种是IBM提供整个集成，包括一些应用合作伙伴，我们提供基础设施的服务。另外一种模式，国外有一些应用的开发商，或者一些行业的应用，我们作为行业的集成，以及基础架构集成。第三种，运营商自己独立找应用开发商过来，我们只做基础架构层面。这就是我们目前在运营商里看到的三个模式。
刚才前面谈到了云，云具体体现在运营商的新的成长里面，事实上主要是应用于所谓政企客户，在ICT这个领域里。我们再看业务的分析与优化，通常来讲，在IT的环境下，通常的争议是什么？你的模型有多好，我的模型有多坏。这其实不是争议的核心，最重要的争议是什么呢？我们现在有大批客户的数据，这个数据量是不是足够大？我能不能对这些相关数据的客户产生正面的影响。所以这里面牵扯到一个闭环，也就是说分析完之后，要设计一个产品，这个产品就是市场活动，投入市场看到有多少用户受到影响，然后反馈，重新调整模型。这里面有两个层面：第一是这个数据本身是不是可信，这个数据量是不是够大，数据可信、量够大，就可以说明我可以产生业务影响会比较大。第二，不是说我的技术有多好，而是技术和业务的结合点在哪里，最后形成一个闭环。这相对来讲抽象一点，我举一个简单的例子，我以前拿一个包，每年都要换一到两个，因为每次带子都会断掉，后来我买了一个牌子的包，这个包我拿了十年。说明什么呢？客户投诉，从表面上来看是件坏事，但是很多时候是一件好事。为什么是好事呢？让你的机制形成一个闭环，当你投诉了，知道这个人群原来这个包要装很多纸，这个包都装了纸以后，会有多沉，他就知道了，这时候他就会设计到，这个手袋一定不会断。这是最简单的道理。我们帮运营商做流失率管理，曾经在某一个地方，我们跟客户的合作形成这样一个闭环，使整个流失率大大降低。
刚才我们简单谈了一下，在智慧的地球里，最上面一块，就是新锐洞察这一块。从运营商的角度来看，事实上这种数据分析可以跨越新业务、行业转型以及企业转型。新业务，就可以对我消费的行为模式进行分析，最后设计说我的业务要怎么样做。所以我们看到业务的优化与分析可以跨越电信的可持续性成长、快速响应市场以及企业转型。
最后简单分享一下IBM所谓企业转型的模式。很多时候，我们在跟客户谈的时候说集中还是分散，有一句话，真正的东西在细节里，简单来讲，市场和营销的活动要尽量贴近客户，要在第一线，但是后端的服务是可以全国甚至全球整合的。其实，这个全球整合的企业也是IBM自己的经历，其实最明显的一个就是印度外包企业的兴起。印度外包企业的兴起通过十年的过程，解决千年虫问题时，最简单的发现80%的业务可以离线做，只有20%的业务需要在客户的现场，这是同一个道理，很多后端的IT服务可以集中考量，是不是所有的IT业务人员都在第一线和市场人员在一起吗？不需要。这是一个最简单的道理。
